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  • 新闻作者:佚名    信息来源:本站原创    发布时间:2011-4-19 12:12:33

  •   一直以来,总有一种冲动,想要探寻一下中国化妆品市场的风风雨雨,可是因为时间、懒惰、不确定等种种因素,让我始终在提笔与落笔间徘徊。写什么还不重要,你想说什么呢?是历史、是感怀、是品牌历程还是经验教训?似乎每个命题都有许多不完整,许多命题以我的水平也还不能完全参透。 



      一天,一个朋友的一番话给了我很大的启发。朋友说,为什么这么多的大学生找不到工作?原因就是因为学无所用;用无所学。就是你学的知识在短期内不能使用,你想干的事情是你还没有学的。同样,如果我所写的不具有什么用处,那么就是一纸空言。反过来,如果我的文字能带来哪怕那么一点点用处,也就充满了意义。 

      中国日化30年的变迁是漫长而又短暂,简单而又繁芜的。曾经的辉煌、曾经的失落,合资、独立、兼并凡次种种,无不演绎着这块土地的传奇。但当我们回首征程,才发现本土品牌已经全面没落,洋品牌独步天下。这些都令我掩卷深思,中国的品牌在哪里? 

      中国的化妆品市场又是最复杂的。终端模式、流通模式、专业线的会议营销模式、各种千奇百怪的招数层出不穷,毫不夸张地说,在所有行业中,最复杂的也莫过于此。绿丹兰在90年代初期就已经提出千家连锁店的概念,最有实力的家电企业在2000年左右才开始运作;专业线公司早已经将会议营销模式发挥到极致,而98年以后,保健品领域才开始真正的会议营销运作。 
    本文发表于博锐|boraid| 
    本书试图通过对80年代到2009年的市场分析,找出适合中国日化的道路,探寻化妆品市场的足迹,找到真正的品牌之旅。 

    由于成书仓促,内容中有许多不完整或者不严密的部分,恳请广大读者批评指正。 

    开  篇 

    日化行业大事记 

    1981年,德国威娜与天津第一日用化学厂合资,成为第一家进入中国的西方美发企业 

    1981年,日本资生堂进入中国。在北京市友谊商店、北京饭店等9家大型商场、饭店开始销售约60个品种的资生堂化妆品、香皂、牙刷用具等产品 

    1983年,资生堂与北京签署第一次生产技术协作协议,开始销售“华姿”产品 

    1987年,上海家化开发了中国第一款护发定型摩丝 

    1988年,德国汉高开始了中国业务 

    1988年,美国宝洁公司、香港和记黄埔有限公司与广州肥皂厂和广州经济技术开发区建设进出口贸易总公司合作,共同创建了中国的第一家合资企业——中美港合资广州宝洁有限公司 

    1989年,宝洁旗下潘婷、飘柔、海飞丝进入中国市场 

    1991年,资生堂与北京签署第四次生产技术协作协议,成立合资公司资生堂丽源化妆品有限公司 

    1991年,上海家化与美国庄臣公司合资成立露美庄臣有限公司,当时上海家化最具知名度的两个品牌—美加净和露美投入其中,由外方全面管理。揭开了合资的序幕 

    1992年,高露洁棕榄公司在广州经济技术开发区建立第一家中国工厂 

    1993年,汉高家庭护理产品进入中国 

    1993年,日本花王踏上中国土地,开设上海花王有限公司 

    1994年,汉高化妆品和美容用品业务进入中国。随后,汉高陆续收购了“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”、“孩儿面”、“可蒙”和“光明染发剂”等品牌 

    1994年,奥妮皂角洗发浸膏的广告出笼,在广告中打出了“植物一派,重庆奥妮”的口号,将洗发水分为“化学”与“植物”两类 

    1996年,法国欧莱雅集团正式进入中国市场 

    1999年,禁磷通告掀动市场波澜,含磷洗涤剂悄然退却 

    2000年,中止与宝洁50年合约,熊猫洗衣粉回家 

    2001年,中国化妆品企业第一股上海家化联合股份有限公司的股票在上交所上市 

    2002年,宝洁润妍洗发水退市 

    2003年,来自浙江,有着“中国彩妆大王”之誉的虞劲松巨资收购上海霞飞 

    2003年,欧莱雅斥巨资收购小护士 

    2003年,非典冲击洗涤化妆品市场 

    2004年,欧莱雅再次出手,收购羽西 

    2006年,奥妮商标之争。先是广州立白以3100万将奥妮23个商标收入囊中,接着纳爱斯通过全资收购奥妮集团(香港)有限公司,一举获得“奥妮”、“100年润发”、“西亚斯”等系列注册商标的合法独占使用权。双方发生争议 

    2006年,雅芳获得中国首张直销牌照 

    2006年,SK-Ⅱ事件爆发,SK-Ⅱ几乎退出中国市场 

    2006年,立白收购高姿 

    2007年,著名民族品牌大宝在北京产权交易所挂牌出售,随即被强生收购 

    2008年,家美乐和丸美假洋鬼子事件爆发,结果被三鹿事件冲淡 


    第一章 80年代的日化,国企的独舞 

    品牌:大宝、活力28、南源永芳、美加净、郁美净、白猫、浪奇、熊猫、霞飞 

    关键词:不明不白的辉煌 

      80年代,化妆品行业处于半市场经济半计划经济状态,由于国内经济尚未发展到一定阶段,直到1987年,中国的化妆品产值也仅18亿元,生产企业也只有百家左右,这一时期的化妆品销售也仅仅局限在百货批发公司或者百货商场,此时的化妆品经销商更习惯于“守株待兔”式的销售产品,市场也属于“有什么产品就买什么产品”的原始阶段,经销商类似“搬运工”,代理商更像“送货员”,一瓶香水只要价格符合消费者心理,就可能达成购买,所以,一些厂家、经销商、店铺都是在连自己还没搞清楚的状况下就赚了钱,发了财。 

      80年代的消费观念更是处于萌芽状态,基本上以雪花膏为主要产品,美加净、郁美净就是高端的奢侈品。 

      市场渠道方面,各地的国营百货站、百文站成为流通渠道的主体,城市的百货商场、县城的经销社、代销点是销售的核心阵地。 

      品牌方面,以国有企业为主导的中国本土日化行业经历了一次繁荣期:美加净被誉为中国化妆品第一品牌;洗衣粉中“活力28,沙市日化”响彻大江南北,“南有白猫,北有熊猫”家喻户晓;中华牙膏畅销全国…… 

      纵观80年代的日化行业,有这样几个品牌不得不提。第一个是大宝。大宝是以前国内唯一能够与外资品牌相抗衡的本土品牌,也是自85年以来始终具有较高市场份额的产品。大宝的前身是北京三露厂,后于1999年成立北京大宝化妆品有限公司。20年来,大宝以SOD蜜始终占据着低端市场的主导地位。其广告语“要想皮肤好,早晚用大宝”深入人心,其广告的目标群体始终锁定工薪阶层。这种定位的好处是能够清晰传递目标价值,弊端是限制了品牌的提升和发展。以至于大宝的高端产品MT系列折腾多年,未有起色,后来的多次提升品牌努力均以失败告终。2007年,大宝被强生收购,未来充满不确定因素。大宝创造了中国本土品牌的奇迹,其帮助代理商组建分销队伍,建立数据库系统等均开创了国内品牌的先河。 

      第二个要提到的品牌是霞飞。霞飞的前身是成立于1985年的上海日用化工厂。霞飞特效增白粉蜜开创了中国化妆品功能型为主导的先河。堪称中国化妆品行业的先驱,最早引领美白市场。当年,国内企业还很少有“形象代言人”的做法,“霞飞”就请著名电影演员潘虹为自己的产品做宣传;“霞飞”是全国首届“中国驰名商标”之一,直到上世纪90年代初,霞飞公司的年产值仍居全行业之首。但是,以后的“霞飞”走了下坡路,直到2003年被义乌商人收购。 

      第三个要提到的是宝洁。宝洁是国际日化品牌率先进入中国市场的代表,也是目前国内最成功的日化公司。88年,宝洁以玉兰油品牌为主导,以高品质和高价格一举进入中国市场,直至90年代末期,宝洁一直延续这一策略,并取得了丰厚的回报,这是宝洁(中国)的黄金时期。分析这一阶段宝洁的成功,有一个不可忽略的因素,那就是准确的目标市场定位加之强大的广告拉动。宝洁进入中国之时,主要将其目标市场定位为城市18-25岁的人群。改革开放的中国当时发展最快的就是城市市场,拥有最大的市场容量;18-25岁的人群具有乐于接受新鲜事物,收入较高而且是潮流的引导者,抓住这一部分人群就会很自然的产生连锁反应,带动整个中国市场,无论是城市还是农村的销售。结果正如宝洁所愿,经过近5年的亏损,宝洁终于迎来了如前所述的黄金时期。再看另一个方面,在当时的中国,广告还是一个新生事物,有广告的产品就好卖,就能快速实现销售增长。宝洁的广告轰炸成了最有效的武器,加之当时的化妆品领域缺乏丰富的产品,形成了宝洁只此一家,别无分号的独占性市场地位。 

      总的来说,80年代的日化市场基本上被国有企业的本土品牌占领,外资企业刚刚进入,还处于摸索的阶段。而国内品牌的成功基本上是单品的成功,是渠道简单化的成功,是生产供不应求的成功。也由此造成了一部分品牌神话。然而,风光一时的背后却有很多不稳定因素,如价格低廉、利润较低;渠道简单、产品单一;推广有限、管理贫乏等。而随着上世纪80年代末至90年代初宝洁、联合利华、汉高等跨国日化巨头的进入,这些问题被提前引爆。
    案例 

    活力28,寻找失落的记忆 

      活力28回家了!前不久“活力28”这个曾经拥有辉煌与苦难的品牌重新回到其母亲——活力28日化厂的怀抱。对于这样一个历经沧桑与苦难的品牌来说,剩下的也许仅仅是一个空的躯壳,其灵魂可还安在?也许其所经历的一切,不过是午夜梦回时的记忆罢了。只是在我们的记忆深处,仍然期待着它能寻回失落的记忆,并开始重生。 

    不经意的辉煌 

      “活力28,沙市日化”,在改革开放初的80年代中期,这样的一句广告口号也许是所有人心中的最爱。活力28是当时中国日化领域的一面辉煌旗帜,第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念;第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌;第一个上市的本土日化企业;第一个将广告牌树立在香港闹市,展现了非理性状态下的民族自豪的国内企业。活力28拥有无可比拟的辉煌经历,但这种经历,更多的是在不经意间形成的。 

      改革开放与国有企业改革的风潮于80年代初期也吹到了1951年成立的沙市油脂厂,当时的油脂厂面临市场转轨情况下的竞争压力,生存极为困难。此时,时任该厂厂长的腾继新敏感的认识到,油脂厂的出路在于开发附加值高的产品,以摆脱现有的生存压力。一次偶然的机会,使得活力28与洗衣粉结下了不解之缘。在一年一度的广交会上,一个荷兰的厂家提供了超浓缩洗衣粉的配方,希望能够转让给国内的日化企业,遗憾的是当时很多日化厂家根本就没有这方面的兴趣,反而是与日化沾不上什么边的沙市油脂厂对其格外重视,并最终取得了该项专利的所有权。事实上,当时沙市油脂厂带着必须找到新项目的指令,也并非是经过精心论证。腾继新在后来回忆这一段的时候,很客观的说:“当时只是想找到一个新项目,选择洗衣粉不过是灵光一闪而已。”无论如何,这次误打误撞使得活力28有了征战商场的基础。 

      产品出来了,怎么卖?在当时消费者的心目当中,好的洗衣粉必须是泡沫丰富的,这样它的清洁力才强,而偏偏高浓缩洗衣粉却具有无泡的特点。为证明无泡的洗衣粉具有更强的清洁能力,活力28当时采取了家庭拜访,推荐试用的策略,一方面利用大商场的传统销售能力,另一方面采取业务员上门销售的方式开拓市场。市场初期是极为艰难的,穿着解放鞋,背着装满洗衣粉的帆布袋的业务员们,挨家挨户的走访、试用、销售。几个月下来,销售渐有起色,消费者试用后的购买情况更是令活力28人充满信心。但是,仅仅在沙市这样的市场就耗费了这么多的精力,以后进军湖北、全国市场怎么办?腾继新此时已经认识到,现有的模式仅仅能够让活力28生存,而不能让活力28发展,何况现有的生产量还不足以让活力28赚钱,要想快速发展就必须找到新的思路。 

      正巧此时,对活力28的辉煌起过重要作用的广州致诚广告公司与腾继新取得了联系。致诚对活力28的现状进行分析后认为,活力28的产品具有竞争优势,只要通过试用,消费者就会产生重复购买,而要增加试用率,品牌知名度就成为关键因素。经过双方的紧密沟通与协作,一个在当时极为大胆的计划出笼了,那就是投放央视。在当时的市场上,打广告的企业还较为罕见,人们的观念还比较守旧,尤其是一些决定腾继新命运的政府官员对此也持怀疑态度。但是,对腾继新与活力28来说,这也许是唯一的出路,经过长时间的说服、引导,更多的是在创建全国品牌,为沙市争光的许诺下,活力28终于走出了决定命运的一步。于是,日化行业第一个广告就这样在央视展现在人们面前,开创了日用消费品广告的先河。“活力28,沙市日化”与一比四的广告歌很快传遍了千家万户,从这时起,活力28人发现,来公司要货的人越来越多了。鼎盛时期,这个位于长江沿岸,卧靠荆江大堤的小厂挤满了前来提货的卡车,提前一个月打款的客户还不一定能拿到货。 

      此时的活力28已经达到了顶峰,国内各大媒体更是连篇累牍的予以报导,就连香港的媒体也盛赞活力28为“中华之瑰宝,民族之是骄傲”。 

      当然,用现在的市场环境来看,活力28的成功有着众多的偶然,处于一个有广告就赚钱、进商场就可卖、消费者没选择的时代。 

    但无论如何,活力28敢为天下先的广告与数字化的品牌都应该值得肯定。 

    非理性运做的失败 

      象大多数当时中国的企业一样,一个产品的短暂成功之后,就变得极度自负,恨不能一夜进入世界五百强之列,活力28也未能幸免,认为所有的相关产品都可以借助活力28的品牌取得成功,于是非理性的扩张开始了。然而,此时对活力28而言,已是“独上高楼,望尽天涯路”了。 

      应该说,以洗衣粉为基点,进行日化相关产品的开发,对活力28来讲是一件理所当然的事情。比如开发肥皂、洗洁精、洗衣膏之类的产品,能够有效形成核心产品的相关化和保护性,构建活力28美好的产品蓝图。 

      但是,当时的活力28显然不想仅仅局限在日化洗涤领域,洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力28家族,客观的说,这些产品的开发是很有远见的,那个时候,市场上还没有有竞争力的同类产品,敢为天下先的活力28能够占领新类别产品的制高点。但问题在于,单一的活力28这个品牌能否承受?一下子开发这么多产品,资源是否匹配?果不其然,多产品开发的恶果很快就让活力28人感受了失败。香皂定价太高,无法借用洗衣粉延伸,最后只能做福利,发给自己的员工;洗发水,品质不过关,未经上市就胎死腹中,凡此种种。 至于纯净水的开发,更是品牌延伸的败笔,“做洗衣粉的做水”让消费者心存疑虑,这个多元发展也被当成失败的案例散见在各大报刊上。很多老活力28人现在回想起当时腾继新的豪言壮语还仿佛历历在目,“活力28就是要建立多产业的龙头集团企业,为民族争光”,现在想来,不禁唏嘘。 

      如果仅仅是产品的扩张,还不至于决定活力28的命运,最核心的根本在于企业资产的扩张。当活力28辉煌之时,当地政府就关怀备至,一批资不抵债、人员众多,产品混乱的兄弟企业被强制性的引入活力28,表面上,活力28已经成为集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集团,然而在日后,这也成为活力28沉重的成本负担。 

      1994年,活力28达到鼎盛的9万吨洗衣粉产量,1996年,活力28开始品味失败的苦果。多产品中除了洗衣粉在赚钱外,其他的都在不同程度的亏损,而洗衣粉的营销也存在着致命的缺陷。 

      在渠道方面,忽视渠道的建设。当时的中国市场渠道比较单一,利用大商场运做激活零售,利用批发渠道进行分销就能有效的建立销售网络,而活力28当时的政策还处于计划体制时代,销售人员只管卖货,无论帐到与否都照拿提成,于是出现了广告强势下的产品大量出货(但仅仅是到达批发商的仓库,大部分并没有到达消费者的手中),而回款却是姗姗来迟,造成一大堆呆死帐。到1996年,活力28已经严重缺乏流动资金,运转出现困难。与此同时,渠道的变革也已经全面展开,零售渠道中超市、小店的份额直线上升,而活力28还在因循守旧,零售状况也不再理想。 

      在竞争方面,一些国外的知名品牌和国内的低价品牌开始功城掠地,而活力28却没有很好的产品与之抗衡,只能眼睁睁的看着后来者扶摇直上。 

      此时的腾继新与活力28人感到了沉重的压力,资金成为心头之痛。上市募集资金成为最现实的出路,但是沙市政府直接否定了这一方案,理由就是这么大的企业都要上市,那些更需要钱的企业怎么办?无可奈何之下,活力28选择了合资。戏剧性的是,三个月之后,活力28被批准上市。 

      这样一个风光无限的品牌于短短几年间就已经步入垂垂老年,不得不说是一种悲哀。分析活力28的失败,主要有两个问题值得思考,一是品牌延伸的误区。在活力28的产量占全国的三分之二时,活力28人以为在主导地位之下进行品牌延伸是科学合理的,但是我们不要忘记,产量或销量的主导地位并非是品牌的主导地位,活力28在当时充其量就是销售大户,而品牌只有知名度而已,消费者对活力28这个品牌还没有真正的感情归属,此时活力28应该做的是深化品牌内涵,而不是盲目多元化;另一个值得注意的是政府行为。现代营销中政治力量已经成为重要一环,回顾活力28的历史,我们始终可以看到政府的作用,她可以给你贷款,让你起步;可以给你增加企业数量,进行错误性的兼并、重组;可以让你上市与合资。所谓水能载舟,亦能覆舟,企业要以此为鉴。 

    合资还是一杯苦酒 

      在一片声讨民族品牌嫁给外资的不齿之举声中,活力28找到了一个几乎不为人所知的德国邦特色公司。为合资不合牌,活力28以品牌连设备一起作价7000万给了邦特色,成立美洁时公司。邦特色每年投资一个亿,获得活力28品牌50年的使用权。这次合资表面来看是双赢的合作,但是后续的发展却与想象相差太远。 

      德国邦特色公司主要以生产厨房洁具为主业,洗衣粉只是其进军中国的跳板,况且国外公司绝对不会对一个只有50年使用权的品牌寄予厚望。当时,邦特色公司认为活力28仅仅缺少资金,品牌资产还在,应该是有利可图。于是,接手活力28以后,立即调高价格,以保持国外品牌的高档形象,期待用自然的销量谋求利润,但是事与愿违,活力28历史遗留的问题导致这次改变没有任何效果,反而使得销售更加萎缩。于是邦特色更加失去了经营活力28品牌的信心与兴趣。活力28因为没有系统的积累,一步到位的形象提升使得品牌结构断裂,元气大伤。 

      1998年,在政府的干预下,美洁时也作起了活力28的广告,新广告“活力依旧,相伴左右”在各地电视台播出,但是活力28品牌结构的断裂、产品价格的缺陷使得这次营销活动更多的是一种作秀,也许仅仅是为上市公司做做样子吧。此后,美洁时公司将更多的资源投入到巧手品牌当中,开始养活自己的孩子,活力28也由此被束之高阁。 

      而活力28集团在合资之后,经历几件重要的事情。先是腾继新被罢免,雷世忠上任;活力28上市;又一轮的扩张开始。雷世忠从一上任开始,就进行了大胆的运做。首先因为活力28送人,洗衣粉新开发了一个替代品牌波尔,接着活力28还进行了一次性饭盒、洗衣机、药厂等领域的延伸,由于资源的不匹配以及非相关领域的经营,短短几年,上市募集的几亿资金就一去不返。单就波尔这个品牌而言,仍然由致诚广告策划,以活力为主诉点,后期延伸到洗洁精,以不残留、不伤手为卖点,应该说,这是一个很好的产品,但也许是因为前任的滑铁卢影响,雷世忠一直不想把洗衣粉作为重点,因此在资金等各个方面都没有加以重视,眼看着立白后来居上,自己却收获甚微。其它领域的失败,使得活力28不得不正视洗衣粉的市场,然而,条件已经不允许了。 

      几乎与此同时,活力28上市公司也面临着尴尬的处境。1999年,上市公司活力28发布亏损公告,接着证监会对其关联交易等一系列弄虚作假的违规行为提出严肃批评。证券市场的日化明星一下子成了反面典型。2000年,活力28正式挂上ST,同年,大股东沙市国资局将股权转让给天发股份,ST活力更名为天颐科技,并将日化从上市公司的优良资产中剥离出去。2000年5月,天发入主活力28。 

      至此,曾经辉煌的活力28似乎已经走完了自己的一生。但是,落幕也许就是新生之时,2003年,活力28重新回到这个已经物事人非的母体——沙市日化厂。 

    活力28,能否重生? 

      1998年,在一次洗衣粉认知率的调查中,高居榜首的不是汰渍、奥妙等品牌,而是消失近一两年的活力28,这也许是活力28重生的最为坚实的基础。笔者窃以个人观点浅析活力28重生之路。 

      首先活力28要找回人们失去的记忆,并给出一个品牌归属。现在来看,活力28当年的成功主要依靠品牌知名度和产品功能,但今天产品功能已经不是活力28的优势所在了,单纯的知名度也不可能成为竞争能力。就知名度而言,一个消失近两年的品牌,在人们的头脑中仍然留有深刻的记忆,这是很不容易的,但是我们也必须了解,这种记忆是片面和残存的。一项调查显示,虽然活力28的品牌记忆度高,但是其品牌的性格和归属感却极为模糊,且大部分记忆人群集中在30岁以上的中老年群体。活力28要想重生,就必须给出一个怀旧的信息,以唤回人们的记忆,并传递一种真正的品牌归属。比如,传递“生活在继续”、“情感的关怀”或更加贴近中老年群体的细分诉求等,都会有很好的感情寄托。至于活力28中期所推出的“活力依旧,长伴左右”口号,虽然也是怀旧的诉求,能够唤回人们的记忆,但从产品自身出发,且表明自己没什么进步的信息不可能给到消费者购买的理由,也不可能产生消费者心理共鸣。 

      其次,活力28要完成产品创新和功能创新。多年以来,活力28更多的在关注市场怎么了,却很少关心产品怎么了。洗衣粉的发展到如今已经是日新月异,新的配方和功能也在不断涌现,带动消费者的需求水涨船高,而活力28却停步不前,产品研发与创新的落后已经成为制约其发展的最大阻碍。就好比一对夫妻,当一方不断进步的时候,另一方却在原地踏步,于是要么没有共同语言,勉强维持婚姻;要么家庭危机,最终缘分已尽,分道扬镳。这也就是为什么活力28知名度很高,却乏人问津的原因所在。活力28要想突出重围,就必须在洗衣粉领域形成新的功能优势,至少不能落伍,这是其生存之根本。至于洗洁精等相关产品则是洗衣粉之后,水到渠成之事。 

      第三,要进行渠道规范化建设。活力28当年的失败在一定程度上来说也源于不能积极的应对渠道的变化。致诚广告的一项需求调查显示,洗衣粉等产品的购买可以划分为基本需求与潜在需求之列。解释起来就是消费者购买洗衣粉时基本处于便利购买状态,在知名度与功能相差不多的产品中基本不会精心选择,而是哪个便利就买哪一个产品,此为基本需求;消费者买到产品后经常会有一些不满意的表现,如伤手、用量大等,但是其抱怨不会形成长期记忆,下次购买时依然不会改变就近便利购买的习惯,即习惯性思维,此为潜在需求。针对这一特点,活力28必须改变过去的传统渠道,要尽可能多的进入各种零售终端,严格和规范的进行产品陈列,扩大展露面,尽量争取在消费者流动主线的旁边陈列,甚至在特定的时期可以考虑利用人员拦截来改变消费者的购物习惯。 

      至于价格、促销等策略,活力28都可以根据品牌性格和定位来相应展开,这里笔者不再赘述。 

    后续:2007年11月12日,湖北稻花香集团与湖北天发实业集团有限公司签署合同,由稻花香租赁经营天发公司的全资子公司——活力28集团,租赁期30年。12月,稻花香集团成立荆州活力28沙市日化有限公司,主营洗衣粉、香皂、洗涤剂等产品。也许活力28人“不信东风唤不回”,这让我们对活力28充满了新的期待。 

    活力28,能否寻回失落的记忆?让我们拭目以待!
    第二章 90年代初期(90—94),广告为王 

    品牌:绿丹兰、南源永芳、重庆奥妮、羽西、郑明明 

    关键词:合资、广告、民族 

    第一节 合资的开启与落幕 

      1991年,上海家化与美国庄臣公司合资成立露美庄臣有限公司,当时上海家化最具知名度的两个品牌—美加净和露美投入其中,由外方全面管理。1994年更是本土日化品牌外嫁的高潮期,这场合资运动选择的方式出奇地一致:将自有品牌与设备转让给外资,同时在合资公司里占据不到一半的股份。 

      这一年,宝洁公司分别买断了广州浪奇的 “高富力”品牌、“熊猫”品牌50年使用权,总代价不过1.81亿元。联合利华与上海牙膏厂合资建厂,联合利华以1800万美元现金取得控股权,同时把上海牙膏厂的中华和美加净两个品牌收入囊中。 
    本文发表于博锐|boraid| 
      随后这些品牌或者被“雪藏”,或者“拓展失败”的事实,让本土企业想借助跨国公司技术、资金、人才、营销经验等增强自己品牌实力的初衷完全落空,反倒是拱手让出了自己原本不菲的品牌和市场。 

      与此同时,另外一些曾经名噪一时的产品,如上海日化二厂的凤凰牌化妆品,上海日化四厂的施美洗头膏,也难以抵御跨国公司的市场攻势,生存空间越来越小,乃至最后没有了声音。有人评价这可以看作跨国公司凭借资金实力和“威逼利诱”的双重手段完成了抢滩登陆。 

      这些合资惊人的相似就在于中方一般出让自己的品牌与设备,而外资都以资金进入,由于中方品牌与设备折算下来的钱并不多,外资在合资公司占了绝大多数的股份。如宝洁与北京日化二厂的合资,后者以熊猫品牌、厂房参股35%,宝洁支付给熊猫品牌50年的使用费是1.4亿元人民币,广州浪奇宝洁有限公司中浪奇以全国高知名度的高富力品牌、厂房和部分资金占40%的股份。上海家化以三分之二的固定资产、大部分骨干人员及露美、美加净品牌与美国庄臣公司合资,外资股份也占多数。还有汉高控股上海可蒙,获得可蒙与孩儿面品牌的使用权等等。 

      应该说,国内日化企业与外资合作,除了有生存忧患这一客观因素外,还是希望能够借外资雄厚的资金与成熟的管理及营销经验,进一步提高自己品牌的市场。对外资而言,合资除了政策上的原因以外,利用中国本土企业现成的设备、渠道和低廉的劳动力成本,将会使费用大大减少。从前景看,这是一个双赢的举动。 

      然而,一场双方你情我愿的美妙婚姻却让这些历史悠久、质量过硬、曾经深得消费者喜爱的日化名牌产品在市场的洗礼中彻底的销声匿迹了。 

      合资后的熊猫洗衣粉产销量逐年下降,从年产量6万吨下降到2000年不到2万吨。曾经全国销量第二的浪奇洗衣粉在合资之后,几乎没了踪影。美加净牙膏也是每况愈下。当 

    年在地方上称霸的海鸥、天津、桂林等洗衣粉自归入汉高旗下后就再也难续辉煌。 

      合资就这样赔了夫人又折兵,究竟是怎么回事呢?透过合资的实质,我们不难发现盲目婚姻的苦果。 

      1、对合资理解不透,交了很多的学费。合资在当时有两种形式:一是将品牌完全卖给外资,如曾全国闻名的洗发水商标“洁花”就是广州肥皂厂以500万作为合资厂的资金注入的。外资自然可以对此品牌自由支配,结合自己的品牌规划推出自己的产品,一部分本土品牌就此冷藏也就不言而喻。还有一种是租用国内著名的商标使用权。由于这些商标在国内的价值很大,所以购买不是很现实,而在外资保证每年给予多少资金的品牌维护费的条件下,国内企业方忍痛割爱。 

      以活力28为例,中方将品牌和技术设备租给德国邦特色公司使用五十年,要求德方每年在活力28上投入不得少于亿元。但这种指标并不是可以很明显衡量的,特别是在销售中很多费用无法计算,所以实际投入远远少于合同上的数额。美加净同样经历了类似的痛苦。 

      2、定位改变,你不再是当年的你。投入只是一个方面,外资的市场策略才是造成这些品牌沦陷的重要原因。以宝洁为例,在广州与浪奇合资后,虽然浪奇全国销量第二,但考虑到广东开放较早,本地人接受外来事物的障碍较小,所以仍然将浪奇雪藏,启用自己的品牌汰渍和碧浪。而宝洁本身没有在国内推出洗洁精,因而仍然沿用浪奇的高富力洗洁精。在北京,由于当地消费者对本地品牌认知度较高,宝洁在与熊猫合资后还是使用熊猫这一品牌,与自己的品牌并驾齐驱。 

      但产品的定位却成了国内日化品牌的致命伤。由于外资品牌一般都采取高端撇脂策略,将产品价格定在高档,对中低档市场往往不屑一顾,所以即使保留国内品牌,也将他们的价格有所拔高。消费者原来以低价购买的产品,突然之间就变成了高价产品,况且东西还是原来的东西,这叫消费者无法接受。 

      像活力28洗衣粉,本身价格就高,合资以后比汰渍还要高,产品性能上没有特别的变化,失宠乃意料之中的事情。美加净、熊猫这类中低档品牌又麻雀变凤凰,让消费者退而却步。国内品牌尴尬的面对市场份额的流失。而像桂林、天津等洗衣粉虽定价在中档,但由于外资对农村市场不感冒,在城市市场也无法与高档洗衣粉媲美,节节败退让人寒心。与此同时,外资品牌在中国呼风唤雨,海飞丝、飘柔、高露洁、汰渍等已成了新一代日化品牌的代表。 

      3、乱拉郎配,当时在各地政府盲目攀比引进外资的情况下,只要有外资注入,就算是业绩的成功。因此一些当时的国产品牌,在未摸清婆家底细之前,就被行政命令迫不及待的“走进洞房”,这场“先结婚,后恋爱”的婚姻,却在“掀起盖头”时发现并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化与美国庄臣合资,后者擅长经营腊制品,对化妆品的生产并不精通。活力28合资的德国邦特色是以厨房卫生洁剂为主,洗衣粉根本不是其主流产品。因此也造成他们用高利润来衡量产品,使得这些产品与市场消费严重脱节。找错婆家是痛中之痛。 

      90年代初期的合资基本以国内品牌全面被封杀或者全面出局告终。两个你有情我有意的恋人经过一段痛苦的恋爱之后,大部分选择了分手;而结果正象穷小姐嫁给了富翁之后,穷的依然贫穷,富翁仍然潇洒。 



    第二节 民族品牌的先驱与失落 

    在国内众多品牌争先恐后地进行合资之时,还有一些品牌在坚守阵地,并创造了一个又一个辉煌。 

    第一小节 长城永不倒,国货当自强的奥妮 

      第一个要提到的是重庆奥妮。在解析重庆奥妮之前,我们来看一下她的产品发展历史。 

      1985年,奥妮开发出了粉底霜,市场反映平平。 

    1987年,奥妮开发出了海灵草洗发水,第一次进入洗发水领域,脱颖而出。 

      1990年,奥妮公司通推出了奥妮啤酒香波。奥妮啤酒香波以其优质、价廉的特点,以及充满青春活力,极具创薏的影视广告,成为当年洗发水市场一匹耀眼的黑马。 

    1992年,奥妮开发出了麦饭石洗面奶,在济南的全国百货会上一炮走红,从此开始了奥妮在全国市场的南征北战。 



      1992年,奥妮啤酒香波已成为中低价位洗发水中的领导品牌。她奠定了奥妮品牌在中国洗发水行业特殊的地位,同时也为奥妮品牌将来打下了坚实的基础群雄逐鹿。 

    奥妮的前身,是成立于上世纪70年代的一个集体企业——重庆红星汽车配件厂。1981年,该厂开始生产洗发类产品并更名为重庆化妆品厂。1985年,拥有员工180多人的重庆化妆品厂经营陷入困境,年销售额仅180多万元。黄家齐临危受命,由组织委派任厂长——奥妮的起点是一个不折不扣的集体企业,而黄家齐的起点则是一个集体企业的管理者。 

    1991年,在黄家齐的促成下,重庆化妆品厂与香港新成丰贸易公司组建了合资企业。在新诞生的重庆奥妮化妆品有限公司中,新成丰占股25%,重庆化妆品厂占股75%,企业的话语权仍属于这家集体所有制企业。不过,新公司的诞生令奥妮不但可以享受“两免三减”等国家税收优惠政策,而且也取得了独立的经营权、人事权与分配权。黄家齐在当年销售额5000万元的基础上,开始了他高歌猛进的品牌之旅。 

    1992年6月,在济南的化妆品展销大会上,突发奇想的黄家齐租赁一架军队教练用直升机,垂下一条写着“中国洗面大王———奥妮洗面奶”的巨大横幅在会场上空盘旋。同时,奥妮还承揽了展销会期间所有广告,包括餐卷、手提袋、酒店接送点广告牌、出入口广告牌等,都打上奥妮广告,这一天,黄家齐拿到5000多万元的订单。 

    同年,奥妮打破本土洗发水品牌以低价位默默做终端的营销惯性,请歌星红豆代言洗发用的啤酒香波广告,开创了中国洗发水行业请明星作广告之先河。这一年,奥妮产值过亿,黄家齐手里的资金越来越充裕了。 

      1994年 奥妮推出奥妮皂角洗发浸膏。奥妮皂角洗发浸膏充分继承了中国传统的美发经典并结合现代护发科技于一体,其优良的品质、古朴的包装,以及“植物一派重庆奥妮”的口号,立即打动了广大消费者,奥妮从此开创了中国植物洗发的先河。奥妮皂角洗发浸膏的成功让竞争对手羡慕不已,也让他们看到了植物洗发市场巨大的空间,一时间跟进者众多,其中也不乏国际知名品牌的介入。这时,奥妮人选择了奋斗。 

      1996年,奥妮公司推出了奥妮首乌洗发露并邀请当时如日中天的香港影视巨星刘德华作为产品形象代言人,刘德华“我的梦中情人”,以及“黑头发,中国货”的真情演绎,倾倒了无数的少男少女,奥妮首乌洗发露也当之无愧地成了植物洗发水中的领导品牌。奥妮皂角洗发浸膏和奥妮首乌洗发露的成功,不仅开创了中国植物洗发水市场的格局,为其他国内品牌向洋品牌挑战树立了榜样,中国洗发水市场从此走进了群雄并起,逐鹿中原的时代。 

      1997年,奥妮百年润发聘请周润发做为形象代言人,继续推进情感路线,市场开始达到顶峰。此后,西亚斯广告也是铺天盖地,但再也难现昔日辉煌。 

      在研究重庆奥妮连篇累牍的品牌文章中,初期宣称其成功的居多,后期宣称失败的居多。其实一个品牌的兴衰必有其成败得失。 

      顶峰时期的奥妮销售最高峰达到8亿元(业内说法),黄家齐自己说来有33个亿(奥妮皂角当时卖了12个亿,奥妮首乌卖了21个亿),我们不去探寻实际的数字,更看重里面的玄机。 

      在90年代初期,广告战略可以说是最有效的竞争方法。从春兰到燕伍,从秦池到奥妮,无不遵循着这一定式。1994年,当奥妮喊出植物一派的口号时,业内为之震撼和喝彩。因为国内品牌终于可以与洋品牌叫板了,这是当时整个民族的骄傲。 

    探寻奥妮的品牌之旅,其成功之处在于高举植物大旗,有效区分了宝洁等外资品牌,建立了稳固的品牌结构。 

      首先我们来看奥妮洗发露的品牌成长轨迹。奥妮洗发露最早提出“植物一派”理念,并抓住了有广告就是好产品的时代契机。当时的洗发水品牌都在跟进宝洁的飘柔二合一,惟有奥妮独树一帜有植物概念统领品牌价值。除了概念以外,奥妮还做到了当时许多企业做不了的事情,那就是有质量、效果俱佳的产品支撑,奥妮洗发浸膏、奥妮皂角、黑芝麻、首乌等产品,有力地支持了品牌核心价值。从这一点上来说,奥妮的品牌定位和策略到今天都是超前和有效的。只要奥妮坚持这个路线,完全可以在今天占据一定的市场份额。其后,奥妮改变口号,推出“黑头发 中国货”,侧重点向自然美感方向过渡,希望脱离简单的产品概念,向民族品牌和自然品牌的高度过渡。关于这一点,笔者以为不可断然否定,虽然偏离了一定的原有轨迹,但也不失为阶段性提升的有效方法。 

      1997年,奥妮开始推出百年润发。百年润发不仅注重奥妮品牌的植物一派,重庆奥妮的功能表达,还更多地注入了情感因素,将品牌定位从一般的功能性描述上升到感性高度,更为难能可贵的是百年润发的情感传递是通过传播生活形态来完成的。当红影星周润发的倾情表演将百年润发的情感世界表露无疑。 

      至此,奥妮品牌的基本架构基本完成,剩下的只要延续品牌路线,不断以新产品进行消费引导即可。遗憾地是,不成熟的中国企业都有2个通病,一是不断改变,背离初衷;二是恨不得一夜进入500强,因此500强的东西都是先进的,盲目学习、引进,最后消化不良基本上折射了当时中国好企业的结局。 

      此后,奥妮继续对品牌进行改变,突出国货、民牌,一句“长城永不倒,国货当自强”将这种定位传播到极至,也堵塞了这个方向的发展。于是,奥妮又想到了国际4A广告公司,认为他们才能真正建立长久的品牌。由此也揭开了奥妮的悲剧开端。 

    奥美,让奥妮很受伤 

      1998年,经过多方选择,以360度品牌管家闻名的奥美成为了奥妮的品牌顾问公司。在与奥美的3年合作中,我们看奥美主要做的几件事情。1、奥妮的品牌再改变与再定位。奥美经过市场调查研究和分析,为重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏“提炼出”不腻不燥,爽洁自然“核心价值,广告片的核心创意是一幅瀑布,头发构成的瀑布。奥美认为,依照中国人的发质只要给他们一个不油腻、不干燥的这种所谓“自然美”的中性成效就能很好的取悦消费者了。这个广告片从1998年3月开始在中央台密集投放。2、促销活动方面, 为了与广告创意相配合,形成整体的广告运动的合力,奥美紧跟着策划了一项名为“奥妮带你去看瀑布”的行销活动。 与此同时,免费派送活动也在全国几个目标市场轰轰烈烈的开展起来。它是整个推广活动的重要组成部分。具体内容是,在全国7-8个主要目标城市,把小袋装的产品(6毫升)免费发给消费者试用。一时间,一场声势浩大的整合推广运动仿佛使得奥妮如日中天。 3、结果。看着几千万的广告投进去,所有人都在眼巴巴的等着市场回报,没料到残酷的市场跟包括奥美在内的所有人开了一个大大的玩笑,市场竟然没有产生大的起色,在有些地区甚至不如从前。大肆广告投入的结果是,奥妮当年新皂角的销售收入只有1亿多。更加雪上加霜的是,奥妮连续抢夺央视标王,每年投入广告费用不少于亿元,广告投入与销售额之间形成了一个滑稽的对比。投入产出间巨大的落差,令奥妮的财政方面出现了重大问题,也就是它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。 

      这年,奥妮持续了多年的高速增长也戛然而止,销售收入开始逐年回落,一直落到1995年的水平,市场占有率也从12.5%跌至不足4%。于是奥美的一通“经典案例”最终成为了阻止奥妮前进之路的“泄痢停”。 

      用黄家齐自己的话说,“这的确对我们公司的战略产生了影响,经历了与奥美公司合作的失败,这是我最痛心的,奥美公司在中国所做的成功的案例不是很多,但这不否认它确实是一个很好的、优秀的公司,经过了这个失败之后,我重新反思广告的美与广告的实际诉求之间的关系。就奥妮公司的产品来说,这些产品并没有单纯地列举出来那些是适合儿童的,那些是适合青年人,哪些是适合老年的,我们没有定位在一个单纯的群体上,但我们却过多的唯美而导致了广告的定位限制了产品的消费群体,并太过于唯美的追求反而淡化了对产品本身的功能的诉求,与奥美的合作让我们花了很多的钱,这使我们伤了一些元气。至于花了多少钱,社会上风风雨雨地说了不少猜测的话,时间也过去了,就不再提了。但实事求是地说,国外的这些4A公司的确使奥妮公司大伤元气,所以,在受伤后,我们对于下一步该怎么走也确实有些迷惘,这也是近两年来奥妮公司比较沉默的原因之一。 ” 

      按照黄家齐的说法,是过于重视唯美而忽视了消费者利益,才导致了奥妮的下滑。那么奥妮公司自己是如何选择这个方向的呢?难道就因为对方是奥美么? 

    中国企业与外资广告公司合作当中,成功的较少而失败的居多。如红桃K与盛世长城和精信的合作,奥妮与奥美的合作等等,无不以失败告终。这里面有几个方面的深层次原因。   

    第一是所处阶段不同。国际4A广告公司基本上都与世界著名品牌长期合作,他们所提供的服务是符合这些品牌现阶段发展需要的;而国内企业长者30年,短的不过几年的时间,用人家发展100年的情况来套用我们今天的企业,就好比用管大象的方法来管理兔子,文不对题,以短击长,最终是让兔子自己以为成了大象,缓慢笨重,很容易被真正的大象踩死。 

      第二是需求与服务脱节。笔者以前经常代表企业与国际4A公司打交道。国内企业希望广告公司是万能的,包括品牌、通路、促销等等各个环节提供指导,而除了品牌建设之外,国际广告公司也是门外汉,你硬要他给你他不擅长的,最终是害人害己; 

    第三是盲目崇拜。总认为对方是国际公司,有成功运作世界品牌的经验,殊不知建立品牌不是简单的广告创意或者品牌规划,还有许许多多相关的环节,于是盲目照搬其他品牌的经验,成为一段时间内的主要合作方式; 

    第四是广告公司对国内市场的了解程度远不如国内企业。他们学习的是正规战争,大兵团机械化作战,而我们还是毛泽东思想,正在农村包围城,用李德的办法还不如毛泽东的方法管用。以上四条的存在,导致双方的合作成功度不是很大,相比于海尔初期基本聘用国内广告公司,这些企业交的学费可是非常昂贵的。 

      此后,为了扭转困局,奥妮又改变策略,抛弃了国货的思路,改用印度文化,推出西亚斯。其广告蒲一推出,品牌界批评文章如潮,实际上,笔者个人以为,当时乃至现在,印度文化对中国的影响除了佛教以外几乎空白,想借用的话,不如借用日本或者欧美的文化,这些国家才是化妆品的引导者。结果可想而知,西亚斯仍旧昙花一现。 

    2006年,奥妮旗下品牌先后转让给立白和纳爱丝,曾经的品牌帝国,不得不落下帷幕。客观地讲,奥妮为中国日化企业在诸多方面树立了样板。品牌差异化、包装精美化、品质优秀化、重视细节、广告先行等等到今天仍有许多借鉴意义。 

    第二小节 价值12亿元的绿丹兰 

      我第二个要提到的品牌是绿丹兰。绿丹兰,曾经是国内化妆品业的第一品牌。 1991年由新加坡归国华侨李贵辉先生在广州创办。其商标价值被国家权威机构评估为 12 亿元人民币。在全盛时期,绿丹兰在国内建立了 69 个分公司,六大生产基地, 18 家合资企业,同时,在法国、美国、印尼、泰国、新加坡等地设立了六个分支机构与合营公司,集团总资产达36.6 亿元。 

      1991年,绿丹兰创业。 

      1993-1995 年,绿丹兰进入全盛时期,化妆品销售年回款额达 17 亿元; 

      1997 年,绿丹兰经过空前的多元化扩张后,开始步入企业的衰退期。 

      1998 年,绿丹兰在化妆品、服装、房地产及各条战线上迅速溃退,兵败如山倒。 

      2000 年,绿丹兰彻底从中国一线化妆品品牌阵营中消失。 



    一、品牌建设的先驱,超前的策略未必转化成最好的结果 

      在90年代的化妆品市场,能与玉兰油抗衡的护肤品品牌只有一个,那就是绿丹兰。其创造了护肤品领域第一的业绩,而这种成绩到今天仍是后无来者。 

    绿丹兰“国际4A 式”的品牌锻造之路与经营模式与重庆奥妮品牌打造模式如出一辙。在终端方面,绿丹兰推行区域经销商制度及连锁专卖战略,在全国各大中型城市广泛建立绿丹兰专柜,专柜销售网络的广泛建立为绿丹兰产品的最大化分销作出了重大贡献。 

      绿丹兰的成功在于其品牌建设与品牌形象的打造力。在其早期的创业中,绿丹兰始终注重品牌力的打造,不遗余力在各地电视台及各大媒体加大广告的投入,品牌形象与品牌价值得到有效的提升。 

    在品牌建设方面,绿丹兰第一个进行CI统一,其绿色的标志成为当时中国大地靓丽的风景,“绿丹兰爱你一辈子”的广告开始全面传播。 

      在当时的中国企业都要面临一个问题,那就是打假。相比于太阳锅巴的全国打假队,绿丹兰的策略是高明的。1994 年,绿丹兰 300ml 摩丝被假冒,企业被迫改产新一代摩丝,只有当侵权者把绿丹兰集团的沉默、忍让,视为软弱可欺,假冒行为愈演愈烈时。绿丹兰才于1994年 9 月开展了一场以打击假冒伪劣产品为宗旨的“金秋大行动”,有效地抑制了造假风,同时又对受到假冒商品侵害的消费者做好了善后工作,使“绿丹兰爱你一辈子”的许诺得到了实际兑现。低调打假而不是高声喊叫,“认准商标,预防假冒”只会让更多人的相信到处都是假货,最终自己打死自己。 

      为彻底杜绝假冒伪劣产品的侵入,绿丹兰从 1994 年起,第一个将所有的产品上面都印上了法国顾问彭道尔头像的镭射防伪标志,并在全国各地增设绿丹兰精品专柜,建立了连锁式的销售网络。 

      千加美容院,千家连锁店的构想。1995年,绿丹兰提出千加美容院,千家连锁店的构想,并开始在全国范围内进行实施。应该讲,绿丹兰的想法是十分超前的,这种策略到今天仍是许多企业望尘莫及的。遗憾的是,随着绿丹兰企业的衰退,这种构想也只能在脑海中徘徊吧。 

    二、盲目多元化的错误 

      1994 年,集团公司尚未在专业的化妆品领域深化并且站稳脚跟的时候,绿丹兰就开始着手向服装皮具、儿童娱乐、银行保险、交通、房地产、酒店旅业等 8 个与日用化妆品没有关联的行业全面铺开。从广州、上海、武汉、北京到北海,从酒店旅业、房地产、交通、保险业到服装、皮具,至1997 年底,绿丹兰先后投入10亿巨资进行多元化扩张。但令李贵辉始料未及的是,在北海的房地产投资因合作方资金迟迟不到位而被套牢,在武汉的酒店旅业投资亏损惨重。这些巨额投入,除服装公司盈利外,其他投资皆事与愿违,或被套牢,或亏损惨重。与此同时,绿丹兰在化妆品方面的销售通路由于长期积弊也在这时来了一次总爆发。绿丹兰沿袭过时的多级批发销售模式,在各地设立的销售公司不是凭实绩而是凭报表领取提成的销售管理制度,导致销售渠道失控。那些为了多拿提成而敢于虚报销量预期的销售人员甚至勾结假冒串货进入销售渠道的经销商并未受到制度的约束,一个经销商与销售分公司经理就可以把销量预期从10万元虚报为 1 亿元。而总部在并未进行审查的情况下仅凭销售公司的报表就决定生产,对市场真实情况蒙然不知,生产与销售严重脱节。 

      1997 年,武汉分销区域发展到全面库存积压,短短数月间,库积产品达 4 亿多元。从前公司在鼎盛时期一个柜台一天就卖绿丹兰产品 l - 2 万元,但在 1997 年后,一个商场一个月才卖 1 万元左右,而给商场租金就要 7000 多元,连成本都收不回。在这种情况下,绿丹兰被迫全面撤出商场。产品积压导致公司资金滞流,公司积压了 4 个多亿的产品,销售终端亟需资金做广告促销,以解决产品积压问题,但集团财务已无钱可调。由于多元化扩张,结果将至少 3 亿资金套牢,无法回援化妆品主业,于是导致促销、广告无法跟进。因整个销售通路堵死、生产瘫痪所带来的多米诺骨牌效应,从而促使绿丹兰集团元气大伤,一蹶不振。至此,绿丹兰的财务链断裂,生产无以为继,绿丹兰在梅州和从化可生产国内化妆品市场需求50%以上的基地生产设备基本上处于闲置状态。1998 年,绿丹兰的人才大量流失,绿丹兰鼎盛时期立下过汗马功劳的核心人才纷纷出走,而绿丹兰集团也因此被人戏谑为国内化妆品企业的人才培训基地。 

      “将在某个行业的成功模式复制到其他不相干的行业,进行盲目的多元化扩张是一个致命的错误”,绿丹兰总裁李贵辉坦陈。然而,李贵辉迟来的觉醒已无法挽回绿丹兰在中国化妆品史上的大败局。 

      进入1998年,至少有10亿元人民币血本无归———一个企业多少年才能挣回10亿元?绿丹兰无米下锅了。四面楚歌的李贵辉既要应付危局,又要给属下打气以图东山再起。于是在提出二次创业蓝图即到2000年实现年销售额100亿人民币,开始了他的漫漫筹资招商之旅。 

    三、无奈的现实 

      据绿丹兰集团内部的一份统计资料显示,2001 年全年,绿丹兰投入生产的资金仅为 2000 多万元,而全年的销售回款仅有 1000 多万元,促销广告费几近于零。与此相对应,在 1993 - 1995 年鼎盛时期,绿丹兰集团每年投入生产的资金超过 10 亿,而仅日用化妆品的销售回款就达 17 亿元/年,鼎盛时期每年在各类媒体投放促销广告费超过 6000 万元人民币。 2001 年,绿丹兰除在服装和化妆品仅有少许利润外,大量的资金沉淀下来, 3 亿多的应收账款和 3 亿多的债务让绿丹兰喘不过气来。集团公司在对外引资方面又一挫再挫,公司管理层里只剩下一班亲戚;在万般无奈之际,绿丹兰品牌只好出租给一家香港公司。 

    四、绿丹兰失败原因分析 

      绿丹兰的失败,败在了渠道设置的冲突。绿丹兰的渠道设计是模仿玉兰油的全渠道覆盖方式,即批发市场、终端、小店全部覆盖。在一定的时期,尤其是产品短缺的年代,这种设计具有得天独厚的优点,能够取得快速销量的提升。包括后来的丝宝、拉芳等等都是采取这种思路。遗憾的是,绿丹兰的价格设计上出了一些问题,批发商与零售商的价格基本一致;代理商的价格还不如批发商的低。甚至有公司高层领导为了一点现金流量,自己拿着货物到汉正街低价批发,造成整个价格梯次混乱。 

      绿丹兰的失败,败在了一言堂式以主观意识形态为管理特色的“家族式企业管理模式”上。赵元培提出的佐证是负责保健美容品生产的李贵淦、负责服装公司的李贵淼,以及负责财务、销售的不是李姓人便是其亲属或父老乡亲。这种以血缘关系一统天下的管理体系使“真正的人才无用武之地”,心怀不满而纷纷流失。“这种以人情替代制度的管理实际上是一种管理真空”,绿丹兰销售通路出现问题就是人情管理的“直接后果”。对大多数民营企业来说,如果不能摆脱家族式管理,只要在管理模式上还打着家族式的烙印,企业的危机就总是潜在的。在企业经营状况良好的时候,这种危机往往不被人注意,一旦经营遇到困难,危机就是致命的。而且当我们开始反思的时候就会发现,原来企业经营遇到的困难,往往正是缺乏健全管理系统的家族式的管理下所致。    

      绿丹兰的失败,败在了经营管理体制与营销管理机制上。作为以化妆品为主业经营的绿丹兰,没有建立健全灵活的渠道管理及经销管理机制,在渠道的开发与维护方面,企业的监管机制也极不成熟,导致渠道串货现象严重。多级批发通路在市场的发展过程中未得到修正且未适应市场发展的变化,严重阻碍了企业的发展和产品的分销。同时,集团总部的“大企业病”与“官僚主义”作风助长了下级营销人员与经销商的违规行为不断发生。    

      绿丹兰的失败,还败在了以多元化为战略特色的盲目扩张策略上。多元化是鲜花更是陷阱。绿丹兰的核心主业是经营“绿丹兰品牌”系列化妆品,而非房地产、服装或其他商业领域。投资战线的扩张拉伸和对主业经营的不稳定,导致多元化战略成为绿丹兰失利的坟墓。   在 90 年代中后期,多元化战略一度在中国炙手可热,在这样的一股热潮中,许多的国企与民营企业均纷纷推行多元战略机制。然而热潮过后,几乎一片狼藉。多元化的结果使这些企业大多数陷入“多元式的泥潭”之中不能自拔。多元化并非不可以经营,其问题的关键是,企业经营者对自身的整合能力和扩张能力的认识是否有足够的清醒,对涉足一个新产业时是否有足够的分析能力和把握能力。当这些能力还不足够具备的时候,所以多元化就成了陷阱。无独有偶,在多元化战略中,珠海巨人集团史玉柱的失败与绿丹兰又几乎如出一辙。与李贵辉所不同的是,史玉柱在时隔两年之后,又通过脑白金在保健品业再度崛起,成就了一段传奇。 

    后记: 

      据广州市天河公安分局的新闻发言人称,曾为中国化妆品第一品牌的绿丹兰老板李贵辉于2009年1月因自2000年来一直涉嫌的经济诈骗行为锒铛入狱,跟台湾的阿扁一样,将要在监牢中度过牛年的春节。这标志绿丹兰和李贵辉的最终没落。 

      绿丹兰虽然失败了,但其派生出的丝宝集团和幕尔丝宝又开创了中国化妆品的新时代。 



    第三小节 其他品牌的情况 

      此外,在90年代初期尚有不俗表现的还包括南源永芳。永芳曾是第一个进入中国市场的外资化妆品品牌,美容霜、F珍珠膏、高级润肤露被称为“永芳三宝”,成为当年中国女性心目中时尚、高档的优质护肤品牌。“岁月不饶人,青春无价宝,但求常拥有,永芳F珍珠膏。”这句永芳的广告词不知道触动过多少爱美女性的心。当年一小盒永芳F珍珠膏虽然才十几块钱,但在普通女性只用几块钱的“凤凰”的年代,已经算是高档化妆品。只需抹一点点,就会令整张脸显得惊人地白,是不少曾经的爱用者们对它最深的印象。 

      姚美良先盯住广州这个改革开放的前沿阵地,率先办起广州南源永芳日用化工有限公司,短短几年,业务发展神速,效益非常显著。“永芳”很快以它独特的魅力在琳琅满目的化妆品市场中脱颖而出,征服了中国城乡的姑娘们。1988年永芳高级美容霜在武汉首届美容节中,荣获全国高级美容霜的最佳化妆品奖杯,在大陆市场立足的第一次竞争成功了。1992年10月12日,南源永芳集团在广州举行1993年永芳系列化妆品暨S及L系列产品订货会,参加单位1000多家,盛况空前。这次订货会共订货1亿元人民币,随着永芳美容霜的畅销,永芳系列12种化妆品风行全国各大城市,陆续建立了永芳化妆品的销售网,从1986年至1992年,营业额由每年的800万元人民币飙升至5亿元人民币,升幅达62.5倍。“永芳”已成为国内最流行的高级化妆品,除畅销全国之外,还有20%的永芳化妆品自中国销往东欧市场,5%经广西销往越南。 

      鼎盛时期,永芳建立了全国比较优秀的培训队伍和促销队伍,与羽西一道成为靓丽的风景。 

    与大多数企业一样,中国第一代企业家的个人力量决定了企业的成败,当姚美良不幸离去以后,永芳开始进入衰退,让永芳永远芳香的希望也随之而去。 



      另一个不得不提的品牌就是羽西。她是以名人名字命名化妆品的先驱,其后的郑明明、蔡燕萍等均是这一类品牌。1992年,世界著名电视节目主持人、美籍华人靳羽西女士创办靳羽西化妆品有限公司。专为亚洲女性设计是公司的宗旨,同时注重普及和传播美的教育。针对亚洲女性的特点和肤色研制开发的羽西品牌美容、护肤和香水系列产品,深受广大消费者欢迎。羽西产品在近十年的成长中,就以其独特的创意、世界一流的质量连续多年荣获由国家统计局和中央电视台央视调查中心以及《人民日报》信息中心联合颁发的"全国商场销售第一"、"全国市场占有率第一"、"品牌知名度第一(95%)"和"消费者心目中最佳品牌第一"等多项第一的殊荣。 99《财富》杂志全球论坛上海年会称靳羽西是在中国最有名的美国人。 

    羽西产品以其独特的红色包装、红色专柜、专业的柜台销售和整体的品牌形象迅速占领行业制高点,成为化妆品行业争相模仿的典范; 

      羽西开创了专业活动推广队的形式,利用高素质的女性模特作为户外推广的主体,迅速成为行业内的推广核心手段之一; 

      羽西开创了教育与培训辅助品牌的做法,成为后来专业线领域的经典。她撰写的《亚洲妇女美容指南》,亦成为第一本教中国妇女如何利用化妆品作为工具,建立自我形象的美容书。 

      羽西彻底改变了中国女性的时尚观念。上世纪90年代初,从美国归来的靳羽西以她那标志性的烈焰红唇和童花头给中国女性带来了最具象的时尚启蒙。 

      1996年5月,羽西与法国科蒂公司COTY合作,在经营管理、质量控制、供销网络、科技发展和新产品开发等方面力争与国际接轨,推出代表健康活力、自信形象的ADIDAS个人护理用品和香水系列,以及享有伦敦第一彩妆美誉的品牌RIMMEL------"我的色彩,我的语言"。 

      遗憾的是,随着国际品牌的不断挤压,羽西原来赖以生存的商场渠道逐渐被更高档商场、超市系统取代。高端商场越来越没有国内品牌的空间,而羽西又没有适时进行渠道的转型,其生存空间越来越小。 

      2007年,羽西被欧莱雅公司收购。 



    第三节 5大批发市场兴起及派生的路演派模式 

      80年代后期,化妆品的急速需求增长导致原有的供销合作社形式的销售环节弊端尽显,有需求没有货的现象屡屡出现,于是销售更加灵活、快捷的私人个体户迅速填补了这一空白,并随着市场的变化而迅速形成规模,建立了中国化妆品批发市场的雏形。这些以低廉价格,丰富品种而闻名的批发市场迅速成为全国各地商家的购货首选,而这种现象直接导致了中国五大批发市场的崛起,到90年代初期,广州的新发、武汉的汉正街、重庆的朝天门、浙江的义乌,沈阳的五爱名气越来越大,风光一时无两。 

    这些批发市场为中国化妆品的流通做出了不可磨灭的贡献。但也派生出了一种今天看来非常幼稚,但在当时非常能赚钱的方式,这种夜市露台销售或者超市表演销售的形式,成为了后期各品牌路演的前身。到后期宝洁的乡村路演和霸王、丝宝等的终端路演,全部出自于此。 

    路演派是如何运作的呢? 

    首先,由于5大批发市场的发展,各种品牌各种档次的产品应有尽有,而当时大部分批发市场销售的都是低价无品牌的产品,产品种类丰富,但销售办法几乎为零,到批发市场就可以以很低的价格拿到这种产品,这为路演派的发挥提供了产品基础。 

    其次,由于外来人口的增加,对化妆品的消费需求不断增长,而当时知名品牌的产品价格都比较昂贵,这部分人的需求还无法达到这么高的水平,于是低价产品成了他们的首选,为这种模式提供了需求基础。而这种需求几乎都是由外来人口创造的,也因此这种方式最先在珠江三角洲发端,并形成高潮。 

    既有产品,又有需求,剩下的是找到一种好的方式达成销售。一般来讲,这种方式选择的产品都是消费者最常用到的,比如洗发水1瓶+沐浴露1瓶+洗面奶1支,再加上牙膏1支,组成四件套,并用一个精美的水晶袋包装起来,形成比较好看的礼品,而这些产品当时在批发市场的拿货价格不会超过10元。如何把这些东西快速卖给消费者呢?这些路演派的高手们采取了比较先进的营销模式,即造势——创造价值——实惠促销——限时抢购的4步模式。首先是造势,即采取比正规厂家还规范的场外布展,包括精美的帐篷、展台、临时聘请的大学生促销,统一穿上类似空姐的制服,再加上根本没有关系的明星形象,一套组合拳下来,首先让你感觉到这是一个非常正规的品牌;接下来就是创造价值,基本上分3各部分来创造价值,第一是不断宣传厂家优势、产品优势、明星代言优势、专业机构检测优势等,让你对产品的信心爆棚;第二是在超市内租赁一块堆头或者换购区,标上正常售价四件售价68元,并悬挂上超市与厂家联合促销的大幅横幅,形成高价格和可信度;第三是不断诉求新品上市,让利消费者的原因,让你被深深感动;经过这三种方式的渲染,所有人都会被他所吸引。第三步就是实惠让利了,为了加大产品试用率,让更多的人体验这种品牌的好处,所以现在本公司特别让利,特价28元即可获得价值68元的优质产品。有了让利还不够,再加上个第四步,那就是限时抢购,本次活动只有15分钟,过后恢复原价,一通四大步骤下来,90%的人都感到晕头转向,于是一场争着购买的画面出现了。即使你不受诱惑也没关系,还有拖不是,于是再来个引导消费。据统计,当时这样一天下来的销售可以达到10万左右,扣除各种费用,每天赚个几万元不成问题。与此类似的夜市销售也基本如出一辙,只是少了超市环节的费用,成本更低而已。而到了2002年以后,街头上流动性的个人,也告诉你这是厂家新品让利,让你以低价购买产品时,就基本上属于小儿科的方式了。 

    这种做法还必须遵循一个原则,那就是每次活动最长不得超过3天,3天以后赶紧换地方,因为产品的质量实在太差,洗发水基本与水差不多,更有同行笑称,沐浴露猫洗了都掉毛。 

    于是不停地换地方,不停地重复这种方式,直到大家都知道了弊端,这种模式也就销声匿迹了。 

    第四节 宝洁带来了什么 

    随着90年代初期宝洁的全面发力,众多新的运作方法也被引入中国市场,一时间宝洁成了众多国内企业学习的典范,那么当年宝洁主要带来了哪些有益的东西呢? 

    除了规范的管理之外,笔者个人认为,当年宝洁最重要的是带来了以下几点: 

    1、带来了全新的思维观念,让中国企业开始学习关注消费者的需求。以前的中国企业基本是以产定销,到宝洁进入之后,开始真正学习关注需求,关注市场。 

    2、带来了竞争的紧迫感和学会了竞争的方法。你不竞争就会被淘汰出局。 

    3、在营销细节方面带来了有效的运作方法。如果说前面2条还是有点大而空的话,那么在营销细节方面,我们学习的就比较多了。 

    首先是开创了试用装打市场的方式。玉兰油上市之时,开始利用邮局、公交车站等方式派发试用装,其目标家庭覆盖率的标准为60%,基本实现了目标群体的有效覆盖,以启动武汉市场为例,宝洁一次性投放试用装78万袋,让消费者第一时间体验到了玉兰油的效果。此后宝洁的各种产品基本延续这种投放策略和广度。 

    其次是教会了中国企业如何利用权威机构。在玉兰油、佳洁士等产品上市的时候,宝洁还学会了与权威机构合作来达到市场宣传的效果。当时的对外事务主管何丽英回忆说:“我拿着几包玉兰油找到广州市总工会的女工委员会请她们试用,然后通过她们来派发玉兰油试用装,原先通过邮局只能达到43%的派发率,通过工会达到了93%,一个月后,广州很多人都知道了玉兰油是护肤品。”此后,宝洁又利用了饱受诟病的全国牙防组等专业机构。 

    第三是设立联营模式,即联合经营部,帮助代理商进行渠道分销和进行售后服务,建立了公司与代理机构之间有效合作的模型。此后,国内诸多企业的市场运作模式都来源于此。 

    第四是与可口可乐一道,建立了小店代表制度,在中国市场的流通机制尚不完善的时候,实现了有效的深度分销。 

    第五是建立了全国性的信息系统,将化妆品市场推向信息化。 

    第六是通过玉兰油,将国内市场的专柜化推向高潮。以前是只有综合柜,什么品牌都在一个柜台销售,通过玉兰油,我们才第一明白,化妆品原来是这么卖。 

    第六是建立了市场细分的样板,将洗发水认为分成各种需求,并不断给予产品支持,形成了中国市场概念差异化的开端。 

    以上是笔者认为当年对中国市场冲击最大,同时也是帮助最大的几点。 

      纵观90年代初期的市场,化妆品产品的主要渠道仍局限在商场专柜,但批发流通已经基本成型,物流系统得到了充足发展,上面所说的众多品牌都是以专柜或者批发市场为主体。随着渠道的不断变化,这些品牌的生存都收到了强大的威胁。90年代初期,这些品牌进行了多种有益的尝试,包括广告、连锁、教育、培训、专柜形象等等,为化妆品行业后续的发展起到了重要作用。
    第三章 90年代中后期(96—2000) 群雄逐鹿 

    品牌:生态美、丽花丝宝、舒蕾、丁家宜、小护士、珊拉娜、资生堂、欧莱雅、雅诗兰黛 

    关键词:模式、终端、功能化妆品差异化、保健品套路 



      随着国民经济的发展,化妆品市场在90年代中后期步入了快速发展轨道。90年代以来,化妆品消费市场的增长主要是靠人均化妆品消费额的提高来推动的。从 1880年的0.2元到1989年的2元,再发展到1997年的16.5元,人均化妆品消费经历了一个快速增长时期。在90年以前,人均化妆品消费的增长基本可以看成消费结构不变(即化妆品消费支出比重),而由人均实物消费增长拉动所致。在90年代后,化妆品消费占实物消费的比重有了较大的增长,这反映出人们化妆品消费意识的提升。 

      随着市场的不断发展,各种品牌也开始加速发展,并形成了一段时间内的垄断地位。 
    本文发表于博锐|boraid| 


    第一节 终端模式与红色陷阱 

    一、“决胜终端”的由来 

      80年代末期,宝洁开始进入中国市场,面对尚需开发的市场现状,利用强势广告和规范的渠道建设,经历了近5年的亏损,一跃成为中国化妆品领域的霸主,并通过品牌收购、资本控制等手段,将一些原有的品牌消灭在萌芽状态,到90年代初期,除了一些国外合资品牌和地方品牌外,几乎在中国已经没有国产知名品牌的存在了。 

      面对这一局面,国内率先发难的是重庆奥妮,以明星路线、天然植物概念,切中宝洁的要害,取得了阶段性的成功。但是,“标王”等非理性的行为导致奥妮如流星一般很快陨落。 

    对于宝洁来说,这不过是一段竞争插曲,但对于国内的化妆品厂家来说,却分明看到了与宝洁竞争的希望,于是以决胜终端为代表的一些企业就应运而生了。 

      国内化妆品界一般认为,舒蕾是决胜终端的代表,但笔者以为三株生态美应该是这种做法的开拓者。96年,三株生态美以生态护肤的概念入市,通过分析宝洁的优缺点,生态美将战场摆在中国的中小城市和广大农村,采用基本上是保健品模式的做法,户外宣传与终端操作相结合,人海战术加上占领超市货架,当年就实现了3.75亿的销售,97年达到了10亿元。分析生态美当年的成功,不得不承认,引入保健品“终端战就是肉搏战”的营销理念是其成功的重要因素。 

    1、小报换成传单折页,仍然采取入户派发策略,有效保证了宣传到达率;、 

    2、保健品的横幅仍然起着活动引导和促销传达的作用,其平实易懂的广告口号深入人心。“生态护肤,自然出众”;“城里姑娘为啥美,因为用了生态美”等等都是比较有效的广告; 

    3、第一个在商超内设置促销人员,实行终端拦截战术; 

    4、以陈菊兰为典型,建立了终端销售的5大法宝; 

    5、延续保健品的终端包装策略,变药店为商超,以海报、吊旗等简单宣传品进行终端包装。 

      1998年以后,随着三株口服液的衰退,生态美的大部分资金被抽调支援口服液,造成其市场人员收入锐减,一大批优秀人才流失,生态美不得不经历阵痛,直至2007年才开始逐步好转,销售额重新突破2亿元。 

      同样在终端领域风生水起的当属舒蕾。 

      丝宝集团原本是一个以护肤品成功切入市场的企业。丝宝继绿丹兰、永芳之后于1991年推出高级美容露、护肤露等产品,1992年推出新一代丽花丝宝珍珠美容霜以及丽花丝宝发胶摩丝,一举红遍全国,随后丝宝集团更依托护肤品开拓全国市场。鼎盛时期拥丽花丝宝有200多个专柜形象,拥有HA保湿系列、家庭美容院系列、艳丽系列及平衡系列,效仿羽西的做法也取得了不俗的成绩。至丝宝推出舒蕾品牌时,年销售额已经突破2亿元。随着奥妮等品牌的崛起,丝宝也看中了洗发水领域,推出舒蕾品牌。 

      1997年,丝宝集团开始切入洗发水领域,舒蕾当时的策略几乎与生态美如出一辄,选择宝洁薄弱的地区,借助明星广告、建立终端优势。随着王馨平的一曲“别问我是谁,舒蕾”开始了席卷全国的红色风暴。舒蕾在终端的操作上与生态美相比更注重规范性和美观性,统一的红色、统一的风格形成了舒蕾独特的传播概念,在促销队伍的建设上,舒蕾更加注重人员素质的培养,大气势的促销,人多力量大的人海战术也是舒蕾的主要手段。客观的说舒蕾与生态美相比,在营销操作上并没有多少创新,只是在表现形式上做出了化妆品应有的档次与内涵。但是这种改良却带来了舒蕾勃勃的生机,并随着舒蕾的发展而成为经典的营销案例,从此开创了终端决胜的针对宝洁的新的竞争思维,也形成了化妆品企业争相效仿的风潮。 

    丝宝由此步入高峰,年销售额突破20亿元,成为中国市场能与宝洁洗发水领域对抗的第一人。 

      此后,为了与宝洁抗衡,丝宝相继推出柏兰,针对玉兰油;推出风影,针对海飞丝;推出顺爽,针对飘柔,风光一时无两。舒蕾红遍中国,红色风暴以及终端模式等成为丝宝的经典。 

      但成功中也孕育着危机。一是企业扩张过快,产品质量不支撑产品概念。推出的风影品牌,业内戏称祛发不伤屑,就是掉发严重而祛屑效果却不明显,为此丝宝不得不组织专业人员给与消费者解答。二是过于信奉战术作用,逐渐以终端模式作为竞争核心,忽视了品牌的进一步提升和内涵挖掘,结果是经过多年,消费者对舒蕾的理解还是简单的红色;三是对竞争对手的反应估计不足。舒蕾的成功直接导致宝洁2000年推出终端风暴计划,全面抢占货架及宣传阵地,造成终端成本大幅度上升,舒蕾的利润指标迅速下降,不得不在困境中徘徊。 

    2008年,丝宝被德国拜耳丝多夫控股,曾经的民族品牌又一次被洋品牌收购。 

    二、终端模式的陷阱 

      在生态美和丝宝成功之后,终端模式成为了许多企业奉行的经典,低层丝宝的人出去以后就可以成为高层,并将这种模式广泛应用。殊不知,这种模式更是一个看起来很美的陷阱。 

      随着舒蕾的异军突起,并直接功入洗发水领域宝洁的四大品牌之中,关于终端决胜的风潮越演越烈,并直接形成了化妆品操作的陷阱误区。 

      陷阱之一,全新的营销理论思维。当舒蕾品牌成功之后,一些学者总结成功经验的时候,发展出了消费者购买模式的理论,认为在消费者临购买前进行终端拦截和消费引导,最能起到销售成长的作用,因此企业营销应以终端为核心。 

      诚然,终端营销可以有这样的作用,但是任何营销模式都不能脱离企业自身资源和当时的市场实际。 

      舒蕾当年的成功是分析宝洁的优缺点之后,根据自身资源优势所做的战术竞争。当时的终端还没有各种费用的概念,所有的终端宣传只有一个制作费用,符合丝宝当时低成本竞争的策略构想,在媒体及终端的双重运做下,舒蕾一跃成为强势品牌。但是,当终端成为重中之重的时候,我们看到所有的费用都上升了,并且还有更加严重之势。宝洁在关注一段时间之后,2000年底也开始参战,推出了终端风暴计划,更是加剧了终端费用的提升。到2002年,各种进场费、条码费、陈列费、堆码费和宣传发布费等名目繁多的费用比比皆是,更有甚者,浙江等地区出现了促销权竟标的方式,企业要想促销,还得先通过投标获得促销的资格,而福建等市场又出现了包场销售的新模式,要想进入终端还必须获得包场资格,凡此种种,形成了终端操作的极高成本。另一方面,终端营销还不仅仅是人员促销的问题,终端宣传占有更加重要的地位,当丝宝与宝洁早将终端包装发挥到及至的时候,哪里还有宣传的空间?今天,披上科学理论外衣的终端决胜已经成为了新的陷阱,那些不分析市场实际和自身资源,而又坚持终端决胜的企业,直接面对丝宝与宝洁的双重挤压,大多数都感到了前途渺茫。 

      陷阱之二,终端作用被无限扩大化。有理论基础的“决胜终端”迷惑了一大批企业,甚至认为销量上不去,市场起不来,都是因为终端没有做好,这是典型的终端绝对化的思维误区。事实上,看待舒蕾的成功绝对不能脱离品牌宣传,而只看到其在终端的运做,消费者还是先认识到舒蕾这个品牌,才被终端的强势所吸引,这在丝宝的各种营销报告中有清晰的体现。 

      我们都知道,影响产品销售的因素不计其数,而真正能够影响购买决策的核心是消费者的心理层面,品牌认知、品牌联想与品牌价值才是决定因素,而终端不过是起到一种购买场所和联系纽带的作用,充其量也只能说是一种营销战术而已。在企业的4P要素中,化妆品的产品同质化现象严重,导致价格不断走低,宝洁的洗发水最低已经降到了12元左右,舒蕾也在全面8折,价格空间在不断萎缩,而过分关注终端的结果就会导致渠道成本大幅度上升,企业就不可能有更多的资源用于广告宣传与品牌建设,这时终端就成了产生销量、影响消费者的核心要素,而终端所影响的消费者往往是因为人员拦截而购买产品,并不是对品牌有所认知才采取购买行动,于是开始终端拦截——流失——再拦截——再流失的恶性循环,深陷其中,而不能自拔。这就是“做终端累死,不做终端死”的核心根源。 

    理性回归,终端再思考 

      今天,当我们再回头看待终端的作用时,我相信大多数人已经清醒的认识到了终端的客观作用。不可否认,终端战术是一种有效的操作办法,而且在一定的时期也发挥了积极的作用,甚至改变了中国化妆品市场的格局,但是任何一种做法都有其特定的历史条件和客观实际,终端的作用应该是重要的,但绝对不是全部,企业必须回归到品牌建设上来,才能更加有效的利用终端,而不是被终端所左右。 

      宝洁也好,丝宝也罢,在炒热终端的同时,绝对不会放弃品牌的发展,而渠道费用越高对他们越有利,一些中小企业要支持渠道费用,就不可能有更多的精力建设品牌,也就很容易被这些大品牌所绞杀,而它们以强势品牌的地位可以要求终端免去各种费用,或少付费用。 

    最近宝洁与丝宝同时采取了品种丰富的做法,尽可能的占领更多的货架空间,而中小化妆品企业就只能在更小的货架空间内自相残杀,终端费用自然水涨船高,已经快到了无法承受的边缘,这不得不引起中小化妆品企业的重视。 



    第二节 功能性化妆品 一曲永无品牌的悲歌 

      当终端风潮愈演愈烈的时候,还有一些企业选择了产品和概念创新,寻求差异化、功能性的道路。 

    第一小节 小护士,第一个防晒专家 

      分析小护士之前,我们先来看一下防晒市场的历史。 

      1928年,欧洲开始商业性质地使用防晒品,但是并没有留下记录。 

      1954年,日本资生堂发售第一款防晒产品,防晒品在欧洲也开始以化妆品的形式面世。 

      1973年,美国FDA做了标示防紫外线效果指标的提案,防晒指数SPF(Sun Protection Factor)开始被普遍使用。 

      1978年之前,防晒品一直被视为预防阳光灼伤的药品。1970年代后期,美国FDA将防晒品分类为保护皮肤不受阳光侵害的化妆品类,以防晒为概念的防晒化妆品时代拉开帷幕。 

      1970年代后期,倩碧出产了防晒与护肤效果相结合的“deage”SPF8,防晒逐渐被消费者认知为护肤品的一个种类。 

      1990年代中期,中国化妆品市场上防晒领域还没有主导品牌。玉兰油专著于青春的奥秘,其他品牌的护肤品也大多以普通日常护肤为主。小护士抓住了这个机遇。率先在业界开始重点开发防晒护肤品市场,1996年,小护士率先大规模传播护肤品的“防晒”概念; 

      小护士的防晒概念经历3个阶段,第一阶段,主推“专业防晒,我们的小护士”,从而来解决市场上的品类归属问题,让消费者一想到防晒,就会联想到小护士。这一阶段,小护士采用流通批发渠道,快速占领了广大市场,获得了第一桶金; 

      第二阶段,产品细分及丰富阶段。其后,小护士将防晒产品的防晒系数进行科学细分,进一步巩固防晒的专家形象; 

      到第三个阶段,小护士又推出“专业防晒,晒不黑,晒不老”等概念,强调防止UVA的作用,防止晒黑、晒老。就一直塑造自己的“专业防晒”品牌形象。 

      经过3个阶段的提升,小护士品牌已经成长为专业的防晒品牌,销量和品牌知名度都达到了顶峰。 

      此后,随着防晒领域竞争的日趋激烈,先有丝宝的柏兰、丁家宜、雅倩佳雪等不断抢夺市场份额,后又有玉兰油、资生堂等国际品牌虎视眈眈,小护士开始进行品类的丰富,期望占领更多品类的市场。小护士品牌开始推出日常护肤产品,其后又一口气推出“立得”、“邦氏”、“古方”、“兰歌”等4个品牌,号称5大品牌。但是,兰歌的推广不利,新品的上市失败,导致小护士进入发展的瓶颈期。 

      此外,由于企业的快速发展,在知识产权方面被多家企业抢注,南海小护士,小护士佳雪等品牌层出不穷,导致市场形势更加严峻。 

      此时,聪明的李志达开始考虑出售小护士品牌,其资本就是专业的品牌和广阔的渠道。2004年,欧莱雅收购小护士,李志达转而以充足资金入主健力宝,其后又演绎了更加多彩的传奇,这里我们不再赘述。 

      倒是欧莱雅集团对小护士的市场情况始料未及,原来以为的广大渠道绝对不是外资品牌想像的那样拥有牢固关系,而大部分是一些松散的、没有约束,无法按照国际品牌运作的渠道;此外,小护士品牌经历多年的伤害,已经不复当年。欧莱雅在收购初期,还是对小护士寄予厚望的,新的包装、新的形象、新的代言人,可是消费者却发现,其定位与原来的小护士越来越远,完全偏离了小护士的定位,造成新品销售远远低于预期。其后,小护士开始逐步被欧莱雅旗下的卡妮尔取代,曾经的民族骄傲,又一次销声匿迹。 

      此后的中国防晒市场,众多品牌开始发力。丁家宜打出“美白防晒”的旗帜,提出“美白防晒:内美白,外防晒,美白、防晒一起来”的口号。雅倩佳雪则喊出“冰点防晒”;东洋之花突出“防水抗汗”的防晒附加功能,大宝更是推出了“纳米级物理防晒剂”,用来强调防晒产品的安全性。 

      由此,也造成了中国化妆品防晒市场的高潮,并持续至今。 

    第二小节 珊拉娜 去痘专家的演变 

      1991年,崔国防从贵州来到珠海,一开始是在一家国营企业工作,1994年开始接手中台合资的,帐上连买台复印机的钱都没有的珠海珊拉娜化妆品有限公司。富有冒险精神的崔国防,在月销售额接近200多万的时候,在中央电视台一次性投入700万元,相当于三个多月的销售额全部投进去,更不要算成本了。 

      这种魄力也许是那些当年企业家的共性,秦池以一天开进央视1辆桑塔那,换取一部宝马的效益揭示了当年广告投放的效果。 

      当珊拉娜全面宣传去痘功效的时候,正象小护士一样,在全国所有的广告里面没有宣传青春痘的东西,珊拉娜很容易就在这个领域作到了头把交椅。销售增长了400%,当时的订单几乎接不过来,连续大概半年左右的时间产品都没有进过成品库。 

      正当珊拉娜红极一时的时候,1996年底,台湾股东准备转卖珊拉娜商标。这可以说是对珊拉娜的第一个考验,因为如果没有这个商标,那么这个企业又要重新开始,它所卖的产品就只是产品,而不是品牌的这样一种概念,崔国防如是说。结果通过国际仲裁,珊拉娜胜诉。崔国防当时花了将近五千万购买了商标和股权,第一次危机就这样解决了。 

      此后很长一段时间内,珊拉娜痘胶膏红遍大江南北,其广告中2个年轻的小姑娘,以轻松的语气,告诉你“小痘痘不见了”。其产品在去痘领域不断延伸,只留青春不留痘的洗面奶等产品也曾经一路走红。 

      然而,中国企业在当时似乎总是逃脱不了富不过5载的宿命。随着珊拉娜品牌的突破,其他各种去痘品牌蜂拥而上,除了比珊拉娜还早,以军队名品,献给人民著称的环宇益肤霜,还有泽平、军献等品牌异军突起。这些品牌更重视终端操作,利润空间更是大于流通为主体的珊拉娜,给其市场造成了较大冲击。竞争只是一个方面的原因,长期的广告、流通模式,造成价格体系极度透明,渠道利润消耗殆尽,渠道积极性消失是更主要原因。再加上企业管理混乱,长期不能解决市场遗留问题,矛盾进一步激化。同时,由于珊拉娜的品牌延伸失误,在珊拉娜品牌下又相继推出子品牌,如喜肤品牌,紫眉品牌,圣珊娜品牌,飘一代品牌等,分别作为护肤系列、美体系列、洗涤系列进入市场,以珊拉娜为主品牌的策略,违背了消费者对珊拉娜品牌的认知,这些产品相继失败退市。 

      到2000年,珊拉娜的销量急剧萎缩,资金周转困难。不得已的情况下,2001年,珊拉娜开始完全背离品牌定位,转推资金回笼更快的美体产品,主推收复霜,聘请王祖贤等明星做为形象代言人,采取垃圾时段长广告,先打广告后给钱,先收代理商的钱交广告费等方式,又一次迅速走红。珊拉娜从中得到的最好经验就是找到了与电视购物公司合作的乐趣,电视购物公司出时段,珊拉娜出产品,双方按照销售额分成是风险最小,投入最少,见效最快的模式,何况,你电视购物上打广告,我换个包装占领常规渠道,还可以多赚1笔。其后,珊拉娜开始与橡果国际等大型电视购物公司合作,又一次吸引了业界的眼球,似乎珊拉娜始终在印证功能性产品的神奇。其后,珊拉娜相继推出美腿霜和健胸霜,大有将美体进行到底之势。然而,天有不测风云,国家禁止在电视购物上传播功能性广告的禁令,令珊拉娜一夜之间,又回到了解放前。大量聘请明星的现金付出,广告片刚刚拍摄完毕,损失无法估量。 

    其后,珊拉娜引进了snoopy品牌,开始回归基础护肤产品和儿童产品,但其市场表现已经无法同日而语了。 

      此外,在90年代后期,功能性品牌尚有艾利碧丝、梦的妮等也都风光一时,而后销声匿迹。 

      这种以功能性产品为主导的品牌,因为功能的先天缺陷,始终存在品牌归属定型,无法拓展的难题,因此单纯依靠功能区隔,是没有办法做成真正的品牌的。遗憾的是,这又是一条快速发展的捷径,所以即使到今天,仍有诸多企业前赴后继。 



    案例: 

    欧莱雅整合小护士和羽西的失策 

      2004年初,“欧莱雅50天整合小护士、闪电收购羽西”,曾喧嚣一时。但,喧嚣过后,繁华落尽,是残酷的竞争现实——小护士业绩低迷,羽西形象大乱,业内人士深切地感到,欧莱雅对这两个品牌的整合并不成功。 

      2004年初,“欧莱雅50天整合小护士、闪电收购羽西”,曾喧嚣一时。但,喧嚣过后,繁华落尽,是残酷的竞争现实——小护士业绩低迷,羽西形象大乱,业内人士深切地感到,欧莱雅对这两个品牌的整合并不成功。 

      以欧莱雅的全球并购经验,为什么没有整合好小护士和羽西呢? 



    一、习惯性品牌构想 

      欧莱雅的品牌金字塔基本上是以中、高端市场为主,从欧莱雅到兰蔻,从美宝莲到薇姿,从理肤泉到碧欧泉,无不是高端品牌的代表。一直以来,跨过公司的品牌策略就是高质高价,利用庞大的利润空间,支撑巨额的广告费用是原因之一;建立品牌的弹性与内涵,避免出现大宝似的定位局限是原因之二。因此即使是小护士,欧莱雅的期望也是做成中端的品牌,并且突破专业防晒的定位局限,而瞄准大众的基础护肤市场。 

      此外,在渠道方面,欧莱雅擅长专柜渠道,而小护士虽然有一定的专柜渠道,但是,基本是大众流通品牌,主要销售渠道是商超和大卖场,她的销售形态和特点,同欧莱雅惯有的销售方式,截然不同。 

      羽西的定位应该说与欧莱雅的品牌历程完全一样,本来是专柜为主,商超为辅的品牌。近年来,其终端占有率和可见度下滑很大,她急需提高专柜保有量,但欧莱雅却缺少作为。部分原因就是欧莱雅会发现,羽西的目标人群与欧莱雅品牌的护肤品形成竞争态势,两者相比较,当然是先推广自己的孩子。 

    二、定位改变,让消费者无所适从 

      由于以上的原因,欧莱雅对小护士和羽西品牌的定位开始提升,进行了品牌形象的绝对改造。 

      对小护士的定位,首先改变其专业防晒的概念,转而推广大众护肤品,加入卡尼尔研究中心,逐步将小护士的品牌资产清零,以达到重塑的目的;其次是为了提升形象,将其主渠道由广大小终端向大卖场过渡;第三是提升产品价格,压缩渠道利润空间,期望利用广告拉动消费者的需求,让渠道忍痛也得卖,再造一个玉兰油品牌。然而,理想与现实之间,总是差距明显。在形象方面,也许他们认为“老小护士”形象太土太老,于是,封存老的,全力推广50天内孕育的全新系列。“新小护士”希望改变“老小护士”的形象和产品架构,通过大张旗鼓的终端改造和推广新品来实现。实际状况是,业内竞争敌手对此给予了深刻的关注,而消费者未能很快接纳“新小护士”——新的小护士改变太大了,定位过于年轻,让老的消费者彷徨不前,新的更年轻的消费者难于选择(选强生的可伶可俐还是小护士?)——她成了一个让人耳目一新的怪胎。在渠道方面,切入大卖场树立形象无可厚非,然而光树立形象,原有得小终端不买账,渠道数量激素锐减,销售量不可能达到预期。在流通环节,因为利润空间得丧失,流通商得积极性大打折扣,产品流转不畅成为必然。 

      再看羽西品牌,欧莱雅对羽西得改变还是比较小得,基本延续了中国女性美的定位,只是利用中国的书法文化加上了一些时尚元素,然而,这些改变对羽西的忠实消费者产生了不小的影响。长期以来,国内品牌洋化,国际品牌本土化是主要的潮流,羽西多年经营的洋化运动,又被欧莱雅的本土化打回了原形,同样造成销量的波动。此外,与小护士相比,对羽西的投入明显不足。 



      新小护士推出一年,花费了大量的广告费、专柜费和终端费用,结果却是没有形成销售优势,更不用提15个亿的销售目标了。小护士品牌形象紊乱,销售人员不得不依赖批发市场冲击回款量,市场价格混乱不堪,经销商观望不前。 



      2005年以后,欧莱雅的小护士开始逐步变身为卡尼尔,小护士品牌将不再存在。 

    三、急于求成 

      对于欧莱雅来说,一旦接手这两个品牌,就想展示自己的品牌提升能力,就想给这两个品牌打上“欧莱雅制造”的印记,无可厚非;但是,欧莱雅显然对这两个品牌理解不深,对中国大众市场的特点理解不深,行动方案过于急躁。 



      首先,我们从欧莱雅对外传播的语调,就可以看出若干端倪:如“50天整合小护士”!50天内作的事情,不仅是全盘接手、人力资源淘汰更迭、而且制定了宏伟的当年度营销计划和伟大的销售指标、还推出了若干全新的产品系列、打造了全套的广告推广资源! 



      虽然说欧莱雅和小护士的谈判持续了思念之久,但是,欧莱雅对接手后的小护士怎么运作,买什么产品拍什么广告,筹备了四年之久吗?很显然没有!如果没有充分的调研和方案反复论证,50天之内拿出这么多东西,会是什么东西?因为欧莱雅是全球化妆品一哥,他就能在短期内长袖善舞? 

      有点可笑的是,小护士定出了8个月销售15亿的市场目标,这是2003年小护士的5倍多! 

      羽西方面,也是迅速出手,迅速推向市场,自负的令人吃惊。 

    四、对小护士和羽西的实际影响力评估不准确 

      小护士和羽西都是中国有很大影响力的品牌,但问题是,这两个品牌近年都在走下坡路,尤其是小护士在长期谈判过程中,作了很多杀鸡取卵,寅吃卯粮的事情,品牌亏空严重 

      欧莱雅收购之后,没有很好的借力和接力举措,反倒热衷于易铉更张,收购的价值因此又大打折扣。   

      2004年,在经过了大张旗鼓之后,欧莱雅突然间对这两个品牌低调了很多,甚至冷淡了很多。现在,他更多用美宝莲和巴黎欧莱雅冲锋陷阵,看来还没有找到更好的办法。 

      如果不能冷静、客观地认识大众市场,如果不能从市场现状和消费需求角度策划品牌,小护士和羽西很难成为欧莱雅坚实的塔基和营销利器。
    第四章 21世纪初(2000—2004) 乱象纷呈,百家争鸣 

    品牌:索肤特、可采、拉芳、好迪、可采、法莱雅 

    关键词:大流通、混战、KA、价格战、包场、明星 



    第一节 功能性产品的极致 

      就在90年代中后期的功能性品牌相继倒下之后,一个将功能性发挥到极致的品牌出现了。 
    本文发表于博锐|boraid| 
    索肤特 毁誉参半的品牌 

      有人评价,索肤特是日化界最有争议的品牌,褒贬不一毁誉参半;有人戏虐,当今日化界有四大恶人,她荣列其中;索肤特自己人说,要做民族日化企业的旗手,将差异化市场策略进行到底。索肤特借壳广西康达,成为国内为数不多日化行业上市企业之一,大家却又怀疑其上市意图;索肤特收购老牌南京金芭蕾,却并没有赢得业界的喝彩;她荣获中国驰名商标,好事者却又置疑这块至高荣誉的含金量。对索肤特的评价,总是充满矛盾。 

      说起索肤特的品牌,似乎不多,但其产品确是铺天盖地。索肤特的市场采取的是短线炒作概念的做法,即每年推出一个功能性产品,创造一个市场热点,吸引消费者的眼球,套取代理商的钱。因为任何一个功能性产品都不长久,因为任何一个产品都可以创造利润。用品牌管理思维,就是慢性自杀;用企业家的思维就是赚钱是第一要务。所以,当其他香皂只卖3、4元的时候,索肤特木瓜减肥皂、丰韵皂零售价高达18元/支。 



      我们来看一下索肤特的产品推出速度及概念炒作。 

      1996年左右,第一个产品,木瓜白肤香皂,也是其起家的产品,宣称去斑美白;其后,借用美发负离子概念,推出天街小雨洗发水;其后推出索肤特丰韵香皂,概念是丰胸;其后推出索肤特瘦脸洗面奶,宣称瘦脸;其后推出减肥皂;其后推出水白晶,模仿脑白金;其后推出娇吻,防晒;其后斑干净、螨干净宣称去斑和除螨;其后推出防脱洗发露。 

      索肤特品牌之乱,乱花渐欲迷人眼。索肤特,天街小雨,娇吻、润28、洁邦,天吻娇颜、金芭蕾品牌全部是系归梁氏。事实证明,资源有限性是目标无限大永远是矛盾,本土品牌多子(品牌)不是多福。除索肤特外,金芭蕾是收购品牌,其他品牌,基本上都不成功。 

    笔者曾经在2004年发表的《化妆品企业,走在十字路口》的文章中,对索肤特有这样的评价: 

      索肤特近年来以功能性产品迅速走红,且宣称要做中国的宝洁,但是笔者个人以为其自身存在致命的缺陷。一个产品因为功能概念而加以大力宣传,迅速上市并取得较大业绩,第二年就因为效果认同落差而大幅度下降,第三年就自生自灭了,于是再推出一个新产品就成了无奈的选择。这种“黑瞎子掰包米”的做法说白了就是炒做产品概念而已,除非你每年都能推出个新东西,否则可能最终一个包米也没有了。从品牌性格上来说,索肤特背负的功能性产品越多,其扩展的空间也就越小,水白晶和娇吻的不成功操作可以证明其品牌的弱势与缺陷。 

      而李医生等功效性产品的发展正是反其道行之的写照,不是靠广告的铺天盖地,而是通过口碑逐渐渗透、提升的结果。可以预见,如果哪天李医生也讲究大干快上,估计这个品牌也就离失败不远了,当年的艾利碧丝仿佛还在昨日。 

      索肤特的品牌炒作在2006年终于落到低谷,曾经的辉煌产品都因为无法持续关注,而为别人做了嫁衣。由索肤特一手培育倡导的负离子直发浪潮,自己费了千辛万苦找了个俏媳妇,结果却是给别人生了个大胖娃娃,后来各种离子洗发水层出不穷,而索肤特自己的天街小雨却基本退市!最为可惜的是其防脱洗发露,索肤特这只猴子掰的第N个玉米,在2005年单品项销售过亿元之后,迅速被霸王的中药世家斩落马下。2007年,索肤特又聘请功夫巨星李连杰以对抗霸王的成龙,但其品牌的长期伤害,已经无法再续辉煌了。 



    第二节 广告流通大战 

    第一小节 宝洁的软肋与广东军团的崛起 

      随着市场的不断发展,到21世纪初期,洗发水领域几乎全被宝洁的产品占领,形成了相对垄断。随着奥妮的失败、丝宝的弱化,国内竞争对手难觅踪迹,此时也有一些优秀的厂家看到了机会,并找到了突破口。尤其以广东的厂家表现最为出色。那么广东的化妆品企业缘何发展如此迅猛呢?这里不得不提到其共同的对手——宝洁。几乎所有当事人都认为是宝洁的影响造就了广东化妆品的蓬勃发展。一方面,随着宝洁在中国市场的攻城略地,大批与化妆品相关的原料供应商、包装供应商纷纷登陆广东,解决了化妆品的原料来源和降低了生产成本;另一方面,这些原料供应商还带来了相关的先进化妆品技术,解决了技术瓶颈;此外,宝洁等国际知名企业还为广东培养了一大批专业人才;这些因素的存在为广东军团的发展打下了坚实的基础。然而,光有基础还不能完全揭示广东化妆品的崛起,与宝洁的竞争才是其成败的关键。 

    宝洁的软肋在哪里? 

      宝洁的优点是什么?首先是对消费者隐秘需求的深刻洞察,其次是研发能力,再次是动作严谨的市场营销以及品牌运作能力,这三点是宝洁长期执行业牛耳的根源。中国人很早以前就有“拿来主义”的传统,于是学习宝洁成为化妆品业界的普遍做法。但是宝洁的套路是百年企业沉积的精髓,空洞的学习不可能带来实质性的变化,于是在一段不短的时间内,宝洁成了寂寞高手。进入90年代中期,学习宝洁变为有目的的学习和最终超越,“我们的目的是学习宝洁的精髓并与中国市场实际相结合,最终在宝洁的软肋上实现突破”,当丝宝集团将竞争策略明确之后,中国更多的企业随之加入了与宝洁竞争的行列,而首要的任务就是找到宝洁的弱点,下面就让我们来看一下宝洁的软肋。 

      软肋之一:城市强大而县、乡、村市场薄弱 

      宝洁一直以来采取的是城市辐射农村的策略。在城市当中,宝洁当之无愧地成为消费者的首选,但在农村市场,消费者把宝洁的产品当成是奢侈品和梦想消费。在广告主导农村消费的今天,消费者没有办法去区分产品或品牌归属的差异,于是同样有广告和价格低的产品就成为了农村市场的主流,也是农村消费的主体。另外,宝洁假货在农村市场的泛滥,也一定程度地影响了宝洁的地位。 

      即使宝洁在90年代末期开展乡村巡回路演活动,也由于消费者对价格的敏感和宝洁无法在农村持续传播而无疾而终。宝洁人士坦言,相比于可口可乐在农村市场取得的成绩,宝洁是失败者。 

      软肋之二:拉力有余而推力不足 

      宝洁采取品牌经营方式,在价格及渠道面上采取撇脂的营销策略。在终端可选产品不多的时候,宝洁利用其强大的广告拉力成为消费者的首选和渠道的最爱,然而好景不长,当中国化妆品如雨后春笋般铺满市场之后,通路经销商发现原来卖其他的产品比宝洁的更赚钱,只是不卖宝洁又不能吸引消费者,于是宝洁渐渐成了鸡肋般的产品。 

      无需讳言,宝洁6个点左右的利润与其他品牌倒扣35个点(有些甚至更高)的利润相比有多大的差距,即使宝洁的销售量远高于同类商品,但是在一定时间内,进入卖场的消费者的数量是有限的,买化妆品的消费者的数量也基本上是固定的,每一个购买宝洁产品的消费者改换其他的品牌,则卖场的收益要远大于卖宝洁的产品。因此,很多卖场鼓励其它品牌的促销拦截和位置更换就不难让人理解了。随着渠道占主导地位的来临,除了直供的大店外,宝洁在终端中的地位越来越差,中小型超市已经将宝洁放在最不显眼的位置,一些卖场甚至已经不再出售宝洁的产品。回想当年宝洁的深度分销和今天的结果,不知宝洁人做何感想。 

      产品售卖的关键就是与消费者直接接触的零售终端,这些渠道没有销售的动力,就会严重影响产品的销售,这是宝洁的主要弱点之一。 

      软肋之三:规范但反应缓慢 

      宝洁的规范化是各企业学习的典范,但规范化也会带来反应上的迟钝和决策失误。当舒蕾的红色浪潮席卷全国,当拉芳、好迪等风生水起、当索肤特制造一个又一个热点之时,我们发现宝洁都没有什么实质性的动作,直到这些竞争对手威胁到家门口的时候宝洁才开始应战。这种竞争上的反应迟缓使得宝洁丧失了将竞争对手杀死在摇篮中的最好时机。笔者曾在“润妍怎么了”一文中对宝洁的决策模型做过批判,面对润妍短期的销量不振,宝洁的固有思维简单的扼杀了一个很有潜力的产品。 

      宝洁一贯以来坚持的是了解消费者与自我竞争。细分市场并满足需要,自有品牌之间相互竞争是宝洁的竞争谋略。但是随着社会的不断发展,细分市场内部面临着更加细化的细分,一些竞争对手在宝洁的细分市场内部找到了更加细分的市场,直指宝洁的要害,而宝洁还沉醉于自我竞争当中,忽略其他的竞争对手的动作。长期养成的天下老大的心态使得宝洁忽略了竞争导向,致使问题出现时措手不及。 

      软肋之四:贪大求全而忽视新的潜力市场 

      宝洁的任何一个品牌都有着非常庞大的人群基础,追求高的市场容量是宝洁的坚定方向。坦白地说,宝洁这种公司追求大市场是十分正确的举动,但是一些新兴的潜力市场也往往由此被忽略。从而给了竞争对手切入市场的机会,并由此迅猛发展。 

      软肋之五:目标人群定位局限 

      如前所述,宝洁在城市拥有坚实的基础,其目标对象主要为城市25-40岁的成熟群体,并把此作为宝洁获利的核心来源。而对于新生代和农村市场,宝洁的影响力则较为薄弱,而这正是其他品牌所寻找的差异化方向。一个全球性的公司致力于为主要人群提供不同的产品本无可厚非,但是在中国农民占大多数的情况下,这种目标群体的选择必然带来市场份额的缺失,尤其是近年来城市市场消费停滞不前,而农村消费上扬,宝洁的地位岌岌可危就不难让人理解了。 

      软肋之六:长于从世界的角度看中国,而不能从中国的角度看世界 

      宝洁长于将其国际品牌在中国成功落地,却不能成功建立中国本土品牌。从宝洁的中国品牌来看,一是宝洁不想做的本土品牌,如浪奇、熊猫等,宝洁无非是利用品牌兼并消灭其竞争对手;二是宝洁想做又做不成功的,如润妍。在品牌兼并方面,宝洁对中国市场的发展过于乐观(也出于短期获利需要),所以一切产品以中高价位出现,期待迎合中国市场的消费趋势,但由于近年来城市市场发展缓慢,物价指数不断下跌,不但兼并的品牌因为提高售价之后,产生价格带断裂而难以为继,本身品牌亦受到波及;在自有本土品牌方面,因为立足于国际化和既定目标群体,忽视中国市场现状,导致新品牌并没有存活的基础,最终不得不宣告失败。 

      那为什么宝洁的国际品牌在中国取得了成功呢?笔者以为,宝洁的国际品牌因为有多年的品牌沉积,自身拥有丰富的品牌内涵,在中国极力实行国际化的浪潮下,宝洁国际品牌的沉积资产在中国很容易被接受,因为这正是人们的生活追求。而本土品牌无论是否宝洁的产品都必须经历先中国再世界的过程,这就要求新的本土品牌必须根据中国市场的实际情况构建品牌基础,不经过这一过程而妄想一步到位地成为国际品牌则会事倍功半。换句话说就是“只有民族的,才是世界的。” 

      此外,固有思维模式也是宝洁不能有效建立本土品牌的原因。宝洁的所有操作都是在国际品牌的框架内进行的,这种模式的特点决定了宝洁的新品在短期内不会产生大的销量,必须等到品牌积累到一定阶段,才会产生理想的回报,正如刚刚登陆中国的宝洁,亏损五年后才取得赢利。而现在的宝洁有些志得意满,习惯性地认为宝洁做什么都可以,绝对不会接受亏损的现实,形成所谓的固有思维。于是品牌模式与固有思维之间产生了不可调和的矛盾,试问宝洁如何能够有效建立本土品牌呢? 

      当宝洁的软肋被越来越多的人所熟知之后,更多的竞争对手找到了打击宝洁的方法,其中又尤以广东军团最为突出。 

      迈克尔•波特提出了三种基本的竞争策略,成本领先、目标集聚和差异化。在广东军团的崛起当中,这几种策略我们都可以发现,甚至更加细化和准确。 综合而言,广东军团共有先切入农村市场,再反攻中心城市;广告流通,满足渠道与消费者的双重需要;终端拦截,掐断宝洁与消费者联系的纽带;价格战,直指中低档市场;集中资源,专注于某一专业化领域;灵活机动、满足各种流行需求;渠道创新,避开与宝洁的正面对抗等7种有效的模式,而其中尤以广告流通最为人津津乐道。 



    第二小节 广告流通的起源与优缺点 

    一、广告流通模式的起源 

      宝洁的市场薄弱处就在农村,而农村具有需求量大和价格导向的特点。同时由于农村市场还不激烈的竞争,于是一大批广东化妆品企业就将农村市场作为其入市的起点,利用先进的产品技术和设计优势,以低价格快速切入市场,积累资源。当原始积累完成之后,品牌建设便被提到议事日程,此时这些企业就开始与宝洁正面竞争了。几乎广东目前所有的知名企业都经历过这样的发展轨迹,客观地讲,就是先生存再发展的过程。广东企业以其务实与严谨的做法走出了与宝洁竞争的原始态势。 

      随着中国市场的发展和消费者的日趋成熟,化妆品之间的品质差异性在消费者心目中越来越小,于是价格成为主要的购买诱因,此时人们更需要物美价廉的产品;另一方面,渠道占主导地位时代的来临,使得这些通路有了更多选择供货商的权利,于是能够提供更多渠道利益的产品就成为了这些渠道商家的首选。正是这两种需要的存在,催生了广东化妆品企业广告流通模式的产生。 

      首先运作的就是好迪,一句大家好,才是真的好,诠释了好迪的大众定位,即价格低于宝洁,利润空间大过宝洁。在推力上下足功夫,在拉力上加大广告支持。重点订住广大的二级市场,避开与宝洁的正面冲突。 

      首先我得承认,这个品牌广告是个好广告,相比较于当时概念满天飞的其他洗发水,不强调功能,只强调认同的策略,很容易被大家接受和记忆。快速的广告传播,加上市场的需求,好迪很快成为了洗发水行业的新代表。 

      此后,好迪又着重推广着哩水,以李汶的形象加以传播,巩固了其在洗发、护发领域的地位,抢得了第一个螃蟹。 

      紧接着,拉芳迅速跟进,其爱生活,爱拉芳,怎么看也有点好迪的影子。渠道策略上更是如初一辙,完全就是好迪的翻版。 

      2001年上半年,拉芳的广告投放十分密集。陈德容的一甩头动作与广州好迪李文的魔鬼身材交相辉映。两者在入市之初有着太多的相似和雷同。当时的拉芳目标很明确,拉芳希望赢得与广东板块龙头洗发水企业-----广州好迪平起平坐的权利。实际上,拉芳通过自己的品牌活动与营销手段,很快就获得了这样的市场效果。这同时也反映了好迪的品牌策略极易模仿与跟进。 

      2001年下半年以后,拉芳的广告口号改变为“拉芳出品 优质保证”,全面学习宝洁的公司策略,期望实现以拉芳为母公司,构筑众多品牌金字塔。 

      此后,拉芳相继推出雨洁、缤纯、 圣峰、汉诗等品牌,产品线涵盖洗发水、去屑发水、护肤品、牙膏、沐浴露等多个品类。期待组成航空母舰,遗憾的是这个愿望与事实相去太远。除了雨洁专业去屑表现较好外,其他品牌基本上面临失败。同样的渠道,不同的产品,一样的模式,已经多次被证明无法复制成功,以操作洗发水的方法来操作护肤品,甚至是牙膏都显得力不从心。 

      与拉芳的外延扩张一样,除了没有改变品牌口号之外,好迪也进行了多次尝试。现代美推广失败,护肤品经历多年仍然毫无起色,都验证了中国本土企业的成功还需要很长的道路。但无论如何,这2个企业,加上上海家化、立白、纳爱丝等还是中国品牌的希望。 

      综观这些企业的问题,一是只重视市场模式,缺乏品牌内涵的真正提升,二是缺乏足够的人才和机制,制约了企业的发展,3是不能注重品牌专业化。下面让我们来看看流通企业的问题。 

    二、广告流通,还能风光多久 

      在中国市场还有一种比较通用的做法,那就是“广告开路、销售经销权、产品快速走量流通”的营销模式。采用这种模式的企业一般采取明星广告、较低的价格、较高的利润空间和进入终端但无终端促销的做法,快速取得销售。与决胜终端相比,这种做法似乎是避开了终端陷阱,企业将更多的资源投入到品牌建设中了,并且随着好迪、拉芳等品牌的阶段性成功而成为又一条阳光之路,于是我们可以看到最近采用这种做法的企业不下二三十个,丽涛、柏丽诗、帝花之秀、好美时、标榜、名人、亮庄、巧巧,信婷等信手拈来,但是笔者以为,这种做法本身就存在致命的缺陷,集中表现在: 

      缺陷一,品牌核心价值严重缺失 

      中国市场发展的不均衡性以及地区的差异化,使得走流通的企业产生定位困难。在功能层面来说,一些基本的,也是市场容量最大的功能已经被国外和国内的知名品牌牢牢占领,一些新的功能卖点存在市场容量小、开拓困难的操作难点,也不符合这些企业快速流通,圈钱再生产的资源实际。因此,我们可以发现目前走流通的品牌普遍具有品牌空洞化的倾向,跳过功能、直接采用感性诉求成为这些企业的普遍做法,也由此造成有气势、没个性,有知名度、没内涵的品牌现状。企业的本意是通过感性诉求,吸引最大多数人群,以支持其市场费用,通过品牌形象来影响消费心理,以建立品牌,但是市场的实际结果是各品牌之间高度雷同,缺乏品牌核心价值使得这些企业之间区分不清、利益不明,缺乏真正的市场竞争力。 

      当年好迪与拉芳的成功,可以说是定位区分的结果,在当时理性风潮占主导的情况下,感性诉求具有标新立异、独特传播的特点,也因此成为第一个吃到螃蟹者,但是当竞争者争相效仿的时候,这两个品牌并没有进行品牌的个性化发展,导致今天也逐渐被做法接近的品牌所同化。 

      缺陷二,流通到流而不通难以避免 

      采用流通的企业大多数都在采取经销权销售的方式,企业规定出进货量与经销区域,经销商以现金进货并开始销售,企业负责广告推广,一般在上市初期这种做法都会相安无事,经销商在现有渠道内就可以完成布货与回款,但是当其基本渠道建设完成后,矛盾就开始显现了。因为经销商都是采取现金购货,因此当市场因为正常原因出现销售波动时,一些经销商就会急于变现,低价、串货等情况就会零星出现,又因为企业的流通体制,稍有风吹草动,就会星火燎原,于是乎价格越做越低、利润空间越来越小,一些经销商丧失操作信心,进货大打折扣、企业也会因为这些原因而出现利润降低、销售不畅的局面,广告拉动成了无源之水,流通流而不通就会由此产生。笔者这里所谈到的还是管理规范的企业,一些管理不善、狂压销量的企业情况会更加严重。碰到这种情况,有些企业就会放弃原有产品,以新的产品重新来过,因此其产品不是由消费者的需求来决定而是出于企业运做模式方面的考虑,进一步造成竞争能力的缺失。 

      缺陷三,放弃终端,从一个极端到另一个极端 

      如果说坚持决胜终端是一种错误的话,那么完全放弃也同样无法饶恕。一般来说,流通型的企业更多的是关注广告拉动方面,而终端建设及推广完全交由经销商们来负责,企业仅仅是提供一些指导而已,笔者所知道的大部分流通企业都基本采取这种做法。实事求是的说,这些企业对终端的控制几乎为零,或许都不知道有多少家终端,这绝对不是笔者的危言耸听,于是就出现了一旦经销商信心丧失、背叛,整个渠道就此断送的恶果。从另一方面来看,品牌的建立,绝对不仅仅是媒体广告这么简单,还必须有各种与目标群体相关的活动与沟通相配合,但是,企业终端的无控状态决定其无法有效的贴近消费者,也就不可能有效利用终端,一条广告建品牌的误区也还会继续存在。 

    由于上述三个缺陷的原因,分析今天市场环境的现实,这些流通型的企业很难给我们以乐观的预测,广州无限美以黎明为形象代言人,寻求快速流通的失败,拉芳的转型策略以及丽涛的疲软传言都彰显出这种模式的困惑。 

    而流通到流而不通的直接恶果就是,手中有大量库存急于变现的经销商不得不开始大幅度降价出售,这也直接导致价格战的开端。 



    第三小节 群雄跟进,明星大战 

      2002年的时候,如果你打开广东卫视,出现在晚间时段的洗发水广告总共有20个品牌,分别是巧巧、名人、亮庄、绮丽、信婷、采乐、碧影、拉芳、丽涛、飘影、蒂花之秀、芬柔、飞歌、好迪、柏丽雅、好美时、莎朗、清逸、彩奇、金萱、鹤壁天元,加上全国性洗发水广告的狂轰乱炸,当时每天出现在全国各大电视台的洗发水品牌约有40个之多。可是这如此之多的洗发水,你可以完全看到与好迪、拉芳基本一致的策略。 

    1、广告语基本雷同,轻一色的空洞 

    柏丽丝“生活有你更精彩” 

    丽涛“美丽生活有丽涛,我喜欢用丽涛” 

    名人“名人献给天下有情人” 

    飘影“有飘影更自信” 

    蒂花之秀“蒂花之秀青春好朋友” 

    好美时“每天最美时好美时” 

    2、广告创意基本一致,轻一色的明星阵容,一律的名人加长发, 

    巧巧-----任达华,名人——萧蔷、罗嘉良,亮庄——赵薇,信婷——李湘,采乐——黎明,碧影——张卫健,拉芳——陈德容,丽涛——李嘉欣,飘影——陆毅,蒂花之秀——田震、张敏,芬柔——舒高,飞歌——安在旭,好迪——李玫,莎朗——王力宏,好美时——那英等。这种雷同化的表现手法,雷同化的媒体投放加重了品牌识别难度,除非我这样选择品牌研究为专业的人士,否则消费者是很难区分明星代表的品牌个性,消费者看到的也许只是一张张明星的脸,至于品牌的记忆度就只有上帝才知道了。 

    3、渠道策略完全一致 

      从批发市场到终端,完全分不清的业内、业外人士,最后只好比较下价格,然后购买,什么品牌忠诚度,根本无从谈起。渠道填充了大量同类型的产品,厂家急于回款好付广告费,于是造成大量的渠道压货。除了好迪、拉芳及时调整策略,开始主攻大卖场渠道外,大部分产品形成滞销,直接导致了价格战的爆发。 

    4、没办法避免流通的缺陷 

      正如前文所说,流通到流而不通,无法避免,于是就造成明星越请越大、广告越投越多、包装不断变换的这些品牌中真正日子好过的恐怕不多,除了少数几个品牌转型比较成功之外,大部分已经很难见到踪影了。
    第三节 价格战 

      随着渠道通路的积压,大部分产品急于变现,到2000年以后,价格站开始出现。广东的洗发水200ml出厂价格低到1.2元,1000ml的沐浴露零售才卖9.9。那时候,如果哪家的200ml洗发水供价达到5元,那就是天价了。 

      在这种价格大战中,又3个有代表性的品牌,一个成功,一个失败,一个半死不活。并且又有多家跨国公司参战。 

    第一小节 纳爱斯 高举价格利剑的坎坷之路 

      纳爱斯的前身是地方国营丽水五七化工厂,靠6万元资金起家,主要生产肥皂。庄启传曾经在这里做过工人、供销员、供销科长、经营副厂长。1985年就任厂长后,他确立的第一个目标就是做浙江省的“老大”,并通过为上海等地肥皂行业的老大哥厂贴牌完成了目标。 


    本文发表于博锐|boraid| 
      随后,庄启传确立了第二个目标,就是通过创立自己的品牌,争作全国“老大”。1992年3月,在与香港丽康公司合作成立“浙江纳爱斯日用化学有限公司”之后,纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。当年,雕牌超能皂以其特有的颜色(蓝色)与造型(中凹),加上特殊的形象代表——意喻去污迅捷的大雕,出现在老百姓的面前,迅速打开了市场。1994年,庄启传和他的纳爱斯一跃成为全国肥皂行业的“老大”,利润占到全行业的99.3%。时至今日,无人能够撼动他的地位。这个具有战略意义的产品到现在仍然在纳爱斯的产品系列中有着举足轻重的地位。此后开发的透明皂等产品更是使纳爱斯在肥皂领域保持着绝对的领先地位。 



    一、纳爱丝的成功原因分析 

    1、优质产品,价格低廉 

      “我们这种传统产业有一条底线能守住就没有问题,就是说同样的产品你的成本要比人低,同样的原料你的质量要比人家好。只要做到这一点,就没有什么可怕的”。—— 庄启传 

    纳爱丝从诞生乃至今天,一直屡试不爽的法宝就是低价策略,只买对的,不买贵的,深入人心,并创造了多个辉煌。再当时国际品牌占主导地位的洗衣粉市场,缺乏的就是便宜实惠的产品,纳爱丝抓住了这个市场空间,并迅速导入,占领了这个市场。1999年,纳爱斯重新进入洗衣粉行业,凭借着低廉的成本、密集的市场营销活动和完善的渠道控制能力,仅用了2年时间就拿下该行业第一名,2001年销量达到89万吨,相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍,超过国内前10家的总和,一度占据国内40%的市场,权重分销更是达到95%。后者意味着它进入了31个省份,2300多个县,450万间商店,与那些跨国公司采取的三级分销方式或者送货下乡等相比,纳爱斯在渠道上占有绝对的优势。以至于竞争对手宝洁的人都佩服纳爱斯,说“你们的洗衣粉已经卖到了没有水的地方”。 

    2、广告煽情 

      低价加广告是最有效的方法之一,纳爱丝突出的不仅仅是这种模式,而是再广告创意上贴合时代需要,关心身边小事,跟踪社会热点,更加给人以震撼心灵的感觉。 

      上世纪九十年代中期,“雕”牌洗衣粉凭着优异的品质和一句“只选对的,不买贵的”广告语风行国内洁物类日化市场,而这一通俗到位的广告语已是深深扎根在中国老百姓的内心深处。而当时的环境就是老百姓希望购买到物美价廉的产品,而不是只有外资的昂贵产品。 

    98年,“雕”牌洗衣粉的《下岗篇》对其品牌塑造形成的差异化奠定了良好的基础,切合了当时国企员工普遍下岗的心灵需要。此后的《潮流篇》、《奋斗篇》、《邻里篇》都继续传达着这种平民百姓的生活,巩固了实惠、实在、关怀的, 品牌内涵。 

    “雕”牌的这种广告策略一直延续到21世纪。并取得了理想效果。 

      当然,纳爱丝也有一些广告引起过争议或造成负面影响。如2001年,“雕”牌牙膏以一幅煽情的“真情付出,心灵交汇”《后妈篇》广告开篇,也打动了部分目标消费者的心,但一是毕竟广告内容中所表现的二婚家庭并非社会主流,二是也是极其重要的方面便是85%的消费者一听到“雕”牌牙膏,心里就起疙瘩,用洗衣粉也能刷牙? 再比如2003年纳爱斯推出的天然皂粉,以“天然皂粉≠洗衣粉”的诉求向消费者传达这一新产品的特色。9月,雕牌天然皂粉的广告改头换面,以“你泡了吗?泡了。你漂了吗?漂了。”来告诉消费者如何达到最好的洗涤效果。然而这则广告却引发了诸多消费者的不满。有人认为这则广告打了情色广告的擦边球,让人联想到的内容很不健康。 



      在攻关方面,纳爱丝也做了多种努力。如独家协办中央电视台《挑战主持人》、《实话实说》、《综艺大观》栏目,上不带产品形态的“品牌名称标版”等活动。2002年世界杯时组织“千人助威团”,借出国看世界杯打出“好品牌无国界”的口号,将企业和品牌形象又提升了一个高度。同时,还利用“五一”、“十一”假日消费的市场良机开展捆绑式销售活动(把洗衣粉和透明皂捆绑销售),最大限度地发挥了品牌效应。 

    3、充满坎坷的适时提升 

      当纳爱丝被认为是低价的代表之时,其实危机已经来临。因为世界上真正的品牌定义是能带来附加价值,低价的品牌正如大宝,将会面临非常困难的提升。 

      就在雕牌透明皂和洗衣粉取得突破之时,纳爱丝开始进行产品的品类延伸,第一个推广的是牙膏。2001年,雕牌牙膏面世,以“离异篇”广告一炮打响,销量超过1亿支。中国牙膏工业协会官员评价道,雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的,过去专业的牙膏厂达到5000万支销量也需要几年时间,即使跨国公司在抢滩中国之初也没有达到纳爱斯这样的速度。火箭般的上升势头让加工厂生产都来不及。 



      然而树大招风,当年7月,一场中国驰名商标事件给雕牌牙膏沉重地打击。在雕牌牙膏取得短暂成功之后,一些同行就雕牌牙膏外包装上打有中国驰名商标字样提出异议,更致命的是,各地工商局开始在市场查收雕牌牙膏。此事闹得沸沸扬扬,各大报纸也用“众矢射雕”来火上浇油。结果部分地方的经销商只能在市场上收回雕牌牙膏,二级经销商和零售商也不敢进货,怕被没收。商标事件的这段时间,雕牌牙膏销量急剧下滑,市场变得近乎空白,雕牌牙膏的口碑受到了近乎毁灭性的攻击。为了尽快解决影响,纳爱斯忍痛把雕牌牙膏外包装上的中国驰名商标字样删除。此后,雕牌牙膏的销量再也没有什么起色。从市场战略的角度分析,主要是因为“雕”牌的品牌利益记忆点已经深深地套在了洗涤类产品上,维持六年的品牌诉求已形成了“雕”牌的市场定位和区隔,在此之后再推出同一品牌的牙膏产品,两种用途截然不同的产品线由于时间差距较长的因素造成消费者的心理认知障碍。 

      2002年,纳爱丝又推出洗发水、沐浴露等产品。此时,恰逢中国足球队首次踢入世界杯,纳爱斯公司以韩日世界杯为契机,推出“真情组合装”的促销活动,具体分为两组。其中A组送一张幸运卡,B组送两张,共能产生1000名幸运者到韩国看中国足球队的比赛。虽然纳爱斯在中央台、省级台以及地方台大规模做了广告,但轰轰烈烈的“真情组合装”卖得与预期相差甚远,预计卖100万张幸运卡,直到韩日世界杯开赛,从得奖人数来估计,最多卖了1/5。 其原因无外乎品牌内涵受限,无法延伸;用操作洗衣粉的手法卖洗发水更是门外汉。 

    2次拓展的失败,让纳爱丝不得不重塑纳爱丝品牌,并将雕牌锁定在洗涤产品领域。2003年,纳爱斯开始回归主要业务,在全国各地陆续上市的雕牌天然皂粉,重点推出洗护“二合一”的新产品,品种为家庭装和婴幼儿装。该产品以纯天然植物原料为主要成分,原料结构全新,针对机洗,突出强调“更适合洗贴身内衣”,定位在更绿色、更舒适上,特点是纯天然,超低泡,强去污,同时各大电视台也这个产品应该说在洗衣粉新产品同质化中脱颖而出。400g天然粉(家庭装)的零售价为3.5元/包。体现了纳爱丝提升品牌内涵的战略意图,虽然当年6月份天然皂粉的销量仅为800多万元,但这条道路无疑是正确的。 

    二、纳爱丝的问题 

      笔者认为,纳爱丝虽然目前取得比较好的市场规模,但也存在诸多问题: 

    1、利润空间太小,不足以持续投入品牌研发和提升。长期以来,纳爱丝始终以低价销售的方式推进市场,其利润空间本身就小于其他品牌,再加上成本变动受国际油价影响,很容易造成主营业务亏损。虽然主推的天然皂粉利润尚可,但也需要长期大量的投入,短期内很难见到效益。 

    2、品牌定位受限,提升缓慢。只买对的,不买贵的当年是入市的法宝,今天变成了制约发展紧箍咒,与市场实际只卖贵的不卖对的背道而驰。如何扭转消费者观念,成为主要课题。 

    3、能否专注1个领域受到考验。纳爱丝多项拓展的失败,如牙膏、洗发水等的教训能否让纳爱丝重点持续关注主营业务,成为考验其能否长久拥有核心优势的关键。遗憾的是2007年收购百年润发之后,纳爱丝开始再一次切入洗发水领域。 

    但无论如何,希望纳爱丝能展翅高飞。 



    第二小节 法莱雅1元风暴 

      只所以把法莱雅做为研究对象,是因为她创造了一个战术当战略的典范;创造了最快成长和最快陨落的速度,创造了洗发的最低价时代。 

      2004年,来自汕头的一家企业出品了一种洗发水,其聘请陈法容为形象代言人,在电视上的大做广告,买400ml洗发水加1元即可购买价值16元的200ml洗发水1瓶。一时间,业内外广泛关注,1元风暴成为当年的行业热点。 

      上市之初,由于有成熟的品牌推广思路,尤其是终端促销思路,大的批发市场几乎全部赛满了法莱雅的产品,消费者由于新奇的心里,也都想尝试尝试。一时间,法莱雅迅速取得了销售的辉煌。 

      然而好景不长,随着广告的进一步宣传,消费者越来越觉得法莱雅就是一个低端的产品,品牌的内涵是什么根本无人知晓。法莱雅的策略就是把1元钱买洗发水当成战略,以为不管产品是什么,便宜就好,结果是吆喝不少,重复购买者少,品牌内涵知道的几乎没有。 

      渠道方面,由于长期的1元风暴,造成代理商大量进货以获取利润,而后又以低价倾销1元购买的洗发水,造成法莱雅的价格体系十分混乱。大部分市场都是卖掉了1元的发水,而把正品洗发水束之高阁,造成400ml发水大量积压。这与法莱雅精心构建的以1元发水带动400ml发水的真实意图背道而驰。 

      而在终端表现上,法莱雅也乏善可陈。法来雅在华北某城市的KA超市门前连续进行了一周时间的大型搭台促销活动,经了解平均每天的销量在3500元左右,而促销综合费用每天在5000元左右,基本上入不敷出。 

      流通价格混乱,终端无法突破,一年的时间不到,各地市场大量退货,而企业的1元发水亏损严重,直接导致了资金链的断裂。 

      法莱雅的教训是惨痛的,不计后果地将价格当战略,将促销当品牌,虽然赚了吆喝,结果确是无奈收场。 

    第三小节 隆力奇,1元蛇油膏的故事 

    一、专注蛇产品,护肤品的黑马 

      1985年8月,徐之伟以蛇为原料、生物科技为手段的“隆力奇”纯蛇粉在常熟诞生;其原始运作方法仍然是保健品三株套路的延续,小报、横幅、终端包装、现场宣销、专题带就是当年保健品行业的各种法宝。与三株等全国性保健品相比,隆力奇只能算地方品牌,在浙江、江苏及上海等地较有名气,并积累了一定的原始资金。 

      到2003年,隆力奇折桂本土日化销量冠军时,已成长近20年。据说徐之伟为人低调,不事张扬,不喜排场,就连徐之伟等管理层所在的办公楼也不过4层。 

      1998年,隆力奇开始进军日化,移植保健品的手法,采取了与当年三株生态美的几乎完全一致的做法。目标盯住二三级市场,在全国设立办事处,建立直供终端,建立促销队伍,加强广告宣称,占领终端包装阵地。一时间,中国大地到处都是隆力奇的身影。 

      “高纯度蛇油”和“珍贵蛇胆”,“千年蛇传奇,江苏隆力奇”,“皮肤不好就用隆力奇”的口号已经深入人心,深化了“隆力奇是中国蛇王”的品牌印象。这时候,徐之伟对隆力奇的品牌定位作出了理智的决断,抵挡住了向其他方向扩张的诱惑,始终坚持围绕“蛇制品”进行扩张,形成了以蛇制品为核心的“大品类,大覆盖”产品线,提高了蛇原料的利用价值,也降低了各类产品的制造成本,为隆力奇的“农村包围城市”低成本竞争战略,提供了根本支持,从而形成了当时市场所评价的“高中端宝洁,低端隆力奇”的局面。 

      在市场运作方面,隆力奇采取的是抛转引玉和高质低价的策略,即以超低价提供高品质的产品,从而带动回头顾客和其他产品的销售,1元的蛇油膏占领了各大超市的堆头,并迅速以物超所值受到消费者的喜爱。应该说,隆力奇1元蛇油膏的策略是明智和成功的,为隆力奇的快速发展奠定了基础。徐之伟告诉当年的记者,这种护肤品20克一袋,只卖1元钱,而且坚决不涨价。 “一袋蛇油膏够一个农民用15—20天,一个冬天需要6—8包,即便这个农民只有150元月收入,也可以用得起。”“一元蛇油膏”由此成了许多农村消费者认可的品牌,隆力奇因此获得了很高的知名度和美誉度。同样,隆力奇所有产品零售价格也普遍比同类其它品牌日化产品价格低30%左右,有的甚至低50%,比如200毫升的洗发水仅售8.9元。 

    在渠道选择方面,隆力奇选择的是广大的商超渠道,直接实现终端覆盖,放弃了流通等容易引起价格混乱的渠道,保证了很长一段时间内的价格稳定。 

      在产品定位方面,紧紧围绕蛇产品做文章,始终以低价切入市场,取得了广大二三级市场的主导地位。“高质量、低价格、大覆盖”,把广大农村作为主战场,“做中国老百姓用得起、买得到的日化产品”,是隆力奇市场定位的真实写照。 

      在广告推广方面,隆力奇始终将终端当作主战场,在终端进行规范的统一包装,形成与空中媒体的有效配合。 

      在队伍建设上面,由于抛开了中间商的制约,隆力奇的队伍几乎全是自建,有效保证了企业决策的实施。 

      经过4年多的努力,隆力奇终于迎来顶峰。 

      2003年11月18日,首次参加央视广告黄金段位竞标的隆力奇,在中央电视台黄金时段广告竞标会上,一举以1.4亿元拿走了全年六个单元的黄金广告时段,成为国内本土日化品牌的“标王”。又一次演绎了类似奥妮的标王传奇,此后2年,隆力奇几乎在每次的央视招标上都大出风头,将企业推向巅峰。 

    此时,信心满满的徐之伟说,生活成长在这方水土上的他,对广大农村消费者的需求太了解了,而这份天然而深刻的理解,使自己能够培育出植根于国内市场的一流品牌————隆力奇。但这并不是他的最终目标,因为经济全球化的竞争不可避免,隆力奇只有紧跟世界的发展趋势,才能做大做强,才会具有真正的竞争力。徐之伟要打造的“不是中国的宝洁,而是世界的隆力奇”。 

    二、危机袭来 

      豪言如在昨日,危机却已袭来,正如众多的标王一样,标王之后就会是荆棘之路。 

      一是长期的低价策略,导致品牌始终无法提升,无法突破城市市场,造成发展瓶颈;二是原料价格上涨等因素,导致企业利润空间受到严重影响,而徐之伟的不涨价策略似乎也众说纷纭;三是国际跨过公司开始加速向隆力奇的优势市场进军,竞争进一步加剧;四是渠道费用不停地水涨船高,市场运营压力越来越大;五是管理跟不上发展的需要,虽然隆力奇推行了“5S”现场管理、“零缺陷”、“质量管理”、人本管理和“揭短式”的透明管理,庞大的业务、促销队伍难免良莠不齐,虚报费用,吃拿回扣等等现象屡有发生。六是盲目扩张,先后推出隆力奇、雅妍、清欣等3个品牌70余款单品,除了隆力奇花露水销售较好之外,新品中洗发水基本是特价倾销,其余产品基本失败。当企业高速发展之时,这些矛盾很容易被掩盖,但当企业停滞不前时,这些矛盾就会集中爆发。果不其然,到2004年的时候,虽然企业销售额还比较巨大,但亏损已经十分严重了。此时,徐之伟的希望就是抓紧上市,以换取资金,然而上市却也是困难重重。 

      不得已的情况下,隆力奇收缩费用,加强效益考核,并开始转变市场策略,重新又走了一遍生态美的老路,将成百个办事处转成代理商,不再由总部直控,变领导关系为合作关系。与当年生态美所犯的错误一致,市场转换的时候,由于把关不严,造成大量的企业损失,更可怕的是还是基本按照自己原来的价格体系供给那些现在是独立经营者的公司经理,市场空间严重不足以支撑高额的市场费用。于是出现,这边刚转完市场,那边就开始着手接洽新的品牌,造成隆力奇多年以高额费用维系的渠道成了他人的嫁衣。2006年开始,隆力奇不可避免地出现了下滑,并表现出后继乏力的状态。 

      2008年,传出隆力奇转行直销的故事,期望隆力奇再创辉煌。 

    第四小节 宝洁参战 

    一、射雕行动 

      随着雕牌的市场发力及各种低价产品的倾销,宝洁再也坐不住了,继终端风暴针对舒蕾之后,2003年上半年,宝洁公司在全国范围发动了一场针对纳爱斯主打产品“雕”牌洗衣粉的“射雕”行动。这个活动以三流喜剧明星郭东临手持话筒以低价游说家庭主妇的电视广告开始,从超市、卖场的货架到农贸市场,凡是有“雕牌”洗衣粉的地方,宝洁鲜艳的“汰渍”洗衣粉一定会紧挨着出现,价格也从原来每袋3元多降为1元多。 

      从结果来看,“射雕”行动并不成功,至多算是打了个平手。根据AC Nielsen的市场调查数据,到2003年结束的时候,雕牌洗衣粉依然占据了33.3%的市场份额,只比2002年的市场占有率下降了3.8%,依然遥遥领先于“汰渍”10.3%的市场份额。 

    但这却给这场价格战拉开了更大的序幕。 

    二、全面降价 

      2003年,宝洁的产品全线降价,从“碧浪"、“汰渍",到“邦宝适"、“潘婷",宝洁许多价高产品大张旗鼓降价促销……一股降价风潮在日化领域愈演愈烈。2002年3月,“宝洁"在全国范围内,悄然推出一种大众化包装的“汰渍"后,“汰渍"、“碧浪"开始轮番降价,价格一度跌到3元以下,直逼纳爱斯的“雕牌"。2002年夏,宝洁在全国七个城市刮起一股“沐浴劲歌"旋风,其“激爽"辅之以低价格,意欲杀入年轻人市场。2003年7月,宝洁在西南等市场强势推出9.9元飘柔,开始新一轮的价格竞赛。 

      从“沐浴劲歌"开始,到最近9.9元飘柔的突破,宝洁的思维究竟为何?值得我们去探讨与回味。从错误中吸取的教训 

      宝洁一直以来采取高品质、高价格、广告拉动、终端撇脂的策略,并在过去很多年里取得了成功。 

      80年代末,90年代初期,宝洁以高品质和高价格一举成为中国市场的霸主,直至90年代末期,宝洁一直延续这一策略,并取得了丰厚的回报,这是宝洁(中国)的黄金时期。分析这一阶段宝洁的成功,有一个不可忽略的因素,那就是准确的目标市场定位加之强大的广告拉动。宝洁进入中国之时,主要将其目标市场定位为城市18-25岁的人群。改革开放的中国当时发展最快的就是城市市场,拥有最大的市场容量;18-25岁的人群具有乐于接受新鲜事物,收入较高而且是潮流的引导者,抓住这一部分人群就会很自然的产生连锁反应,带动整个中国市场,无论是城市还是农村的销售。结果正如宝洁所愿,经过近5年的亏损,宝洁终于迎来了如前所述的黄金时期。再看另一个方面,在当时的中国,广告还是一个新生事物,有广告的产品就好卖,就能快速实现销售增长。宝洁的广告轰炸成了最有效的武器,加之当时的化妆品领域缺乏丰富的产品,形成了宝洁只此一家,别无分号的独占性市场地位。 

    进入90年代末期,宝洁当年的目标对象已经由青春步入成熟,并且随着中国经济的发展,其收入和生活品位也得到了极大的提高。为了跟随这些群体发展的变化,宝洁进行了一次在当时仍旧成功的策略调整。将其主要目标对象调整为25-40岁的成熟群体,并把此作为宝洁获利的核心来源。这我们可以从宝洁的广告变迁中得以验证,最直接的例子就是玉兰油的广告由“青春美的奥秘"变为“我们能证明,你看起来更年轻"。同时,为了跟随这些目标人群的品位变化,宝洁预测未来几年,中国城市市场将会得到更大的发展,其消费能力也会得到更大的提升,因此应该提高产品的价格,以符合其发展趋势。1999年至2000年,宝洁率先提高了玉兰油的价格,整个价格增幅达8%左右,同时推出“润妍"洗发水丰富黑头发的概念和保持高价高品,一些高档产品如SK-Ⅱ等也开始进入中国。此时宝洁的策略就是抢占高端市场,继续作为中国城市市场的潮流引导者,保持霸主地位。在市场策略上,宝洁依旧遵循广告拉动与终端撇脂策略,以强大的品牌传播深入人心,以深度分销和消费者的首选占领终端货架。 

      然而,中国化妆品市场的发展并没有如宝洁所预期的那般,反而是农村市场快速发展,而城市市场日趋饱和。一些以流通方式开拓的品牌以低价格和高知名度迅速占领了宝洁的薄弱市场——农村,并且随着经济发展的现状——物价指数的下降,攻入中小城市市场,并进一步威胁到宝洁在中心城市的地位。这些化妆品品牌坚持推拉结合策略,以广告拉动、渠道驱动为主要策略,直接针对宝洁的终端撇脂,满足消费者与渠道的双重需要。 

      截止到2002年底,在洗发水领域,舒蕾、夏仕莲、亮庄、名人、帝花之秀等群雄并起;在洗衣粉领域雕牌、立白等低价杀入;在护肤品领域,宝洁正受到大宝、小护士等的攻击。2001年,在中国化妆品领域,护肤品排序大宝和小护士分占前两位,而一直处于榜首的玉兰油则降为第三,舒蕾也一举功入宝洁洗发水的阵营当中,打破了宝洁对洗发水市场的垄断。 

    而此时的宝洁还在按照既定策略延续发展,润妍的推出可以看作是宝洁一贯策略的顶峰与转折。正如笔者在润妍失败的背后一文中所言,新形势下的推力与拉力不足,导致宝洁在终端占主导地位的今天,失去了销售的主要阵地。与新环境不能有效匹配的结果就是既定策略的失败与无法延续。润妍退市所带给宝洁的当是一种痛苦与反思,此时的宝洁已经到了改变策略的关键点。 

    三、激爽的试点成功,为宝洁找到方向 

      面对润妍的无奈退出与竞争对手的迅速崛起,我们可以清楚地发现,价格指数的下降以及消费者选择性的增多,使得在销售的最终环节——消费者更多地购买那些有品牌但低价的产品;而销售的中间环节——终端更需要利润更大的产品,主推的也是利润更大的产品。宝洁的现行策略已经与这两种需要产生了脱节与偏离。 

      在此种情况下,宝洁有两条道路可以选择。一是让利中间渠道,给中间商一个更大的利润空间,实现推力与拉力的结合;二是直接让利消费者,让消费者的价格愿望在宝洁的身上得以实现,达到拉力最大化。但是就第一种策略而言,无论给出经销商再多的利润也不能保证消费者的购买增长,况且宝洁也不可能给到其他国内品牌的利润空间。因此第一条道路是没有办法被宝洁接受的。“当别人都在关注竞争对手的时候,我们关注消费者",这是宝洁的格言,也是其策略答案。 

      2002年4月,激爽这个宝洁新策略的实验品在华南大地率先上市。年轻的都市群体形象,跟随生活化的诉求,以高形象、低价格(200ML沐浴露10元左右)快速实现拉力最大化。正在此时,笔者的一位广告界的朋友与我探讨,为什么宝洁针对都市白领的产品采取这么低的价格呢?也许这是大多数同行的反应与不解。 

    宝洁的这种新思维与新策略快速实现了既定目标,并席卷华南大地。也带动了宝洁整个策略的延续与发展。就有了本文开篇的那一幕。 

    遗憾的是,激爽这个品牌在后期被家化的六神沐浴露击落,当然这是后话。 

    四、9.9元飘柔,策略的顶峰或是极限 

      2003年下半年,宝洁率先在西南等省市进行9.9元飘柔的试点,一种全新包装的飘柔仅售9.9元,这本身就是一种强有力的震撼。 

      一种说法是宝洁主要针对二三级市场的策略。但笔者以为这并不是宝洁的真正本意。从宝洁掌控的渠道来看,主要是一些超级卖场,而宝洁所针对的主要是流通品牌在这些超级卖场中也是集中突破,因此宝洁9.9元飘柔的主阵地也当在大型卖场,在西南一些中心城市宝洁的陈列也证实了笔者的猜测。由此不难看出这是宝洁的全线策略而不仅仅是针对二三级消费对象。由中心城市辐射到乡村,进而实现全面渗透方是宝洁的总体规划。 

      一种新奇之处是宝洁第一次在包装上标明了产品的零售价格,其目的是保证产品的价格体系,防止经销商人为地调高价格。从市场实际来看,宝洁新飘柔的价格不但没有超过这一规定,反而出现各种程度的下降,9.5元甚至是8.6元这样的价格也屡有出现。不知道这样的结果能否达到拉力最大化。 

      一种趋势是导致洗发水全线降价。在飘柔的价格攻势下,所有洗发水的价格全线跳水。舒蕾的价格降到12元左右,拉芳等也都出现10元以下的价位。全线降价的结果必然带来微利时代,一些实力不够或应变不及的企业将会淡出市场,造成化妆品行业的重新洗牌。 

    一种担忧是能否达到既定的预期目标。飘柔的全新包装也面临着诸多的难点。一是品牌的性格如何延续?一贯以来的“有飘柔更自信"的时代女性如何接受这种仅仅以价格进行的传播,品牌形象出现缺失,会否造成忠诚消费者的深深失落;二是新老包装之间如何协调?在一个超市中新老飘柔如果同时上架,消费者定会怀疑新飘柔的质量,产生品质怀疑,不利于产品销售;三是不断更换包装导致的认知混乱如何处理?近年来,宝洁更换包装的速度明显加快,丰富品种以及策略修正都需要包装的不断改变,但同时消费者也产生了认知混乱。飘柔该是个什么样子,这个包装和那个包装有什么区别?这种认知混乱导致消费者选择难度加大,记忆困难,在宝洁强调拉力最大,而缺乏终端促销人员的情况下,这种选择困难就会严重影响产品的销售。 

    对于这种担忧,笔者在2003年的文章中有所提及。 

    五、降价,对市场的影响到底有多大? 

      无可否认,宝洁降价的直接结果就是迅速在城市大型卖场取得更大的销量,因为这些卖场是宝洁直接建立的可控渠道,宝洁的消费者获利计划在此可以迅速得以体现。但是,宝洁的目的绝不在此。宝洁的真正目的是针对那些快速流通的品牌,这些对手才是宝洁要迅速剿灭的。宝洁可以做到吗? 

      在宝洁的计划当中,已经为这些对手设计好了障碍,一方面,宝洁降低零售价格,争取低价格使用者,减少这些品牌的销量;另一方面,宝洁采取大面积的品种丰富策略,抢占更多的货架空间,让剩余的空间越来越小,竞争对手们只好在更小的空间内撕杀,其渠道成本越来越高,也就不可能投入更多的广告宣传,最终使得这些产品流而不通,直至消亡。可以说,宝洁的计划是天衣无缝的,只是我们仍然怀疑最后的结果。 

      分析流通品牌产生的根源,一方面是消费者的需要,他们需要质优价廉的产品;另一方面,更是渠道的需要,他们需要既有利润空间,又有销售量的产品。于是,当流通品牌出现时,这两方面的需要同时得到了满足,这是流通品牌得以迅速发展的根源所在。而宝洁的产品越来越被作为广告商品出现在卖场当中,渠道商家直言,做宝洁的产品无非是吸引顾客而已。 

      为了迎合渠道的需要,保护自己的渠道资源不被对手蚕食渗透,从2001年开始,宝洁先后采取了一系列措施理清渠道,精简分销商、直销商,简化渠道,以确保大经销商的利益。在2001年4月左右同时宝洁为了激励销售商们的推广积极性,还选择了经济利益上的让利,即为经销商的抽底价格增加一个扣点,从而通过走量来使各类经销商获益。 

      但是,仅仅针对大客户一个点的让利,能对零售终端产生多大的影响呢?众所周知,宝洁6个点的利润与其他品牌倒扣35个点(有些甚至更高)的利润相比有多大的差距,即使宝洁的销售量远高于同类商品,但是在一定时间内,进入卖场的消费者的数量是有限的,买化妆品的消费者的数量也基本上是固定的,每一个购买宝洁产品的消费者改换其他的品牌,则卖场的收益要远大于卖宝洁的产品。因此,很多卖场鼓励其它品牌的促销拦截和位置更换就可以理解了。就在宝洁降价的同时,许多经销商为了减少宝洁的购买量,人为的将宝洁的产品从抢眼的好位置放到不显眼的货架上,同时用更有利润的竞争品牌代替宝洁的位置。甚至一些卖场故意将宝洁的品种弄的残缺不全,并限量销售。对那些包场销售的卖场,这种情况就更为明显了。产品售卖的关键就是与消费者直接接触的零售终端,这些渠道没有销售的动力,就会严重影响产品的销售。消费者购买化妆品当中不会有超过10%的人指名购买某一品牌的产品,而受现场人员、环境与宣传影响的人则接近60%,在二三线市场,则这种影响就更为明显。面对各个品牌的终端拦截和零售渠道的抵触,恐怕在二三线市场当中,宝洁想取得更多的发展也会较为困难。何况,宝洁今天的价格仍然高于流通产品。 

      降了价的宝洁,也许充分满足了消费者的需要,但是没有零售渠道的支持,仍将会在大店中跳舞,而无法真正实现渠道的深度分销,也无法真正在二三线城市抢夺更多的市场。但愿这是笔者的庸人自扰。 

    六、降价,可能带来的危机 

      一段时间以来,宝洁等国际品牌的高价格路线,给了中低端产品一个可供发展的极大空间,并培养了一大批竞争对手。同样,当宝洁卷入价格战之后,高端市场又会留出相应的发展空间。有几个可能的状况,值得宝洁去警惕。 

      一是现在中国市场当中的终端产品。这一类的产品以终端为主,利用强有力的终端拦截,依托过硬的产品质量,以回头客为基础,辅以适度的产品广告,正在稳健发展。这些企业,深得稳健经营之道,以高价格和高品质保持品牌高度和经营基础,以丰富的产品线支撑终端销售,以拳头产品保证利润。也许宝洁的降价会在无形当中给这些品牌以机会。 

      另一个宝洁必须要注意的当然是法国欧莱雅。谁是世界化妆品领域的老大,欧莱雅当然是世界公认的第一。欧莱雅没有大张旗鼓的进军中国,正在等待合适的时机。当欧莱雅做出在中国亏损十年的计划之后,这个行业巨头已经准备在中国大展拳脚了。当美宝莲、兰寇、薇姿、欧莱雅这些品牌已经在中国家喻户晓之后,宝洁的降价也许就是欧莱雅出手之时。2003年,欧莱雅的针对美容美发渠道的高端发用品已经在中国大城市的专业美发店中销售,可以看做是欧莱雅抢占高端产品市场的开端。 

      还有一个宝洁不得不正视的问题,那就是品牌形象的缺失。宝洁降价会否产生形象的矮化,我们可以从两个方面来看。宝洁降价之后,品质保证和物超所值的品牌联想会进一步得到加强,在这一点上无须探讨;而对于品牌归属和品牌个性,从长期来看,有可能会产生缺失。如前所述,宝洁是在中国市场目前的大环境下做出降价举措的,其目的更多的是着眼农村市场。那么,城市市场怎么办?宝洁的策略是保持广告诉求及品牌形象不变,既要稳固城市市场,也要积极开拓广大乡村。短期之内,这种策略可以实现二者兼顾,但是当宝洁真正成为乡村消费者的主要消费产品之后,城市群体就不可避免的产生流失。在中国,城市群体的骨子里是瞧不起农村的,虽然他们的上一辈甚至是自身就是从农村出来的,让他们去用与农村人一样的产品,就会产生极大的抵触情绪,宝洁的形象也就不可避免的被矮化。另外,中国的经济正如目前的非典,虽然进展不尽理想,但是可以预计,在不远的将来,必将有一轮新的发展,城市市场还将会大幅增长,只是不知道宝洁其时能否提价,所谓,由高到低易,由低到高难。 

    七、降价,仍然具有积极的意义 

      虽然上面我们分析了一些可能出现的危机,但是不可否认,宝洁的降价仍然会产生诸多的好处。 

      随着国际、国内大型连锁卖场的迅猛发展和化妆品渠道集中化趋势的显现,宝洁可以发挥直控终端优势,牢牢占据核心卖场,迅速增加产品销售量。 

      能够在主流卖场有效打击流通品牌和吸引新的使用者,使得这些对手向非主流卖场转移,减少宝洁的竞争压力。 

      能够有效通过产品销售数量的增加,增加多品种条件下的规模效益。 

      能够在洗衣粉、牙膏等杂品市场抢得更大的市场份额(因为这类商品没有太多的利润空间,仅仅以价格、销量取胜)。 

      对于整个行业的竞争,又增加了一个新的看点。 

      做为消费者来说,得到了质优价廉的产品,可以从中得到实惠。 



      无论如何宝洁的参战导致化妆品市场的价格大幅度下降,拉芳、好迪、舒蕾等品牌的价格全面下调,不管是愿意还是被迫,都一起加入了价格大战之中。 
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